Однажды крупная телекоммуникационная компания наняла специалиста для проведения восьмичасового семинара для группы из 300 руководителей высшего звена. За несколько минут до начала семинара ответственный руководитель положил руку ему на плечо и прошептал: “Мне нужно сделать важное объявление, прежде чем вы начнете. Это не займет много времени”. Он не придал этому значения и продолжил свою подготовку. Когда пришло время начинать, он сказал: “Друзья, не могу сказать просто, мы отменяем два крупных проекта, что означает, что 20% из вас будут уволены. Подробности будут позже. Давайте сделаем все возможное, чтобы сосредоточиться на сегодняшней сессии мистера Гренни”. И с этим он поспешно удалился за дверь.
Хотя это был не самый лучший момент этого лидера, большинство из нас может посочувствовать искушению, которому он поддался. Это естественно – хотеть уклониться от тяжелой работы по распространению плохих новостей – и справиться с последствиями. Когда наступит ваша очередь сделать сложное заявление, вы можете заметить, что вас тянет на одно из следующих действий:
Промедление. Откладывая болезненный опыт, мы ставим свои собственные потребности выше потребностей команды. Тем самым мы лишаем их драгоценного времени, чтобы переварить новость и понять, как они могут и хотят реагировать.
Вина. Когда мы сообщаем новость таким образом, что полностью перекладываем вину на других, заявляя о несогласии с теми, кто принял решение, и лояльности к тем, кто пострадал от негативных последствий, мы уклоняемся от своей лидерской ответственности за соблюдение баланса между потребностями организации и наших сотрудников.
Отстраненность. Подобно руководителю телекоммуникационной компании, мы можем захотеть сократить свое общение с теми, на чью жизнь повлияет принятое решение. Мы бесчувственно сообщаем факты и становимся против боли, которую они вызывают.
Опыт общения этого сотрудника с руководителем телекоммуникационной компании оставил неизгладимый след. Когда несколько лет назад сотруднику пришлось сообщить команде мирового класса, что вся их организация будет расформирована, он пообещал, что буду действовать по-другому. Он любил этих людей. Он знал, что новость будет ошеломляющей, разочаровывающей и даже ранящей.
Во время полета на встречу с командой он набросал несколько принципов, которые должны были направлять болезненный разговор. Он не мог сказать, что следование им сделало этот опыт приятным. Но он мог сказать, что это сделало его человечным. Шесть принципов, описанных ниже, помогли ему преподнести новость так, чтобы она была ответственной (осознавая свою роль в принятии решения), честной (не апологетизируя логику решения), заботливой (глубоко ценя прошлую работу и признавая обиду, которую может причинить решение) и терпеливой (уважая их потребность чувствовать то, что они чувствуют, как долго они это чувствуют).
Не зарывайте инициативу.
Некоторые думают, что если медленно, на цыпочках, приближаться к бомбе, которую мы собираемся бросить, то взрыв будет не таким сильным. Это не так. Все, что мы делаем, это добавляем беспокойство к неизбежному шоку. Если вам нужно сказать что-то трудное, просто скажите это. Затем поработайте над тем, чтобы продемонстрировать понимание и сочувствие (принципы 3 и 4 ниже).
Он начал свое объявление нашей команде так: “После нескольких месяцев обсуждения будущих потенциальных направлений деятельности этой особой группы профессионалов, совет директоров пришел к трудному решению прекратить работу с 90 дней с сегодняшнего дня”.
Пауза.
В зависимости от внезапности и потенциальных последствий вашего решения, люди могут не услышать ничего из того, что вы скажете, в течение нескольких мгновений. Не стоит сразу же бросаться вперед. Сделайте паузу. Дайте им отдышаться. Установите зрительный контакт со всеми, с кем можете. Дайте им время переварить заголовок. Затем продолжайте.
Предложите понимание и возьмите на себя ответственность – но не ждите согласия.
Сделав паузу, он сказал: “Я знаю, что это очень тяжело воспринять. Я знаю, что для многих это шок. Я потрачу несколько минут, чтобы объяснить, как мы пришли к этому решению. Я не ожидаю, что вы согласитесь с нашим выводом. Но я должен объяснить вам, как мы к этому пришли”.
Сделайте все возможное, чтобы объяснить компромиссы, с которыми столкнулись руководители, а также принципы и критерии, которыми руководствовались при принятии окончательного решения. Примите во внимание тот факт, что разумные люди могут не согласиться. Не обвиняйте других в принятом решении. Как лидер, вы являетесь представителем организации, и вы приняли на себя ответственность за выполнение этой роли, когда устроились на работу.
Не позволяйте своему желанию нравиться затмить вашу честность. Даже если вы не участвовали в принятии решения, ваш долг – достоверно представить логику, которой руководство руководствовалось при принятии этого решения. Если вы не можете сделать это по этическим соображениям, пора подумать, можете ли вы оставаться в этой роли.
Проявите сочувствие.
Далее осторожно и терпеливо проделайте эмоциональную работу. Не торопитесь. Полностью признайте влияние решения и эмоции, которые могут испытывать люди. Сделайте выбор в пользу одобрения, а не минимизации потенциальной боли.
Среди прочего, он сказал: “Я не могу представить себе более неудачного времени для объявления об этом – меньше чем за месяц до праздников. У меня сердце разрывается от того, что я отвлекаю вас от того, что должно быть мирным временем в кругу друзей и семьи. Мне очень жаль. Когда мы размышляли о сроках, мы посчитали более важным обеспечить наличие оставшихся средств, чтобы помочь вам с переходом. Если бы мы подождали два месяца, у нас было бы на сотни тысяч долларов меньше средств для оказания помощи”.
Закончите открытостью.
Завершите выступление приглашением к разговору и поддержке. Не ждите решения или аплодисментов. Людям потребуется время, чтобы обдумать принятое решение. Сосредоточьтесь на их потребностях, а не на своих. Ваша логика может быть неопровержимой, но эмоциям, которые она вызвала, потребуется время, чтобы развиться.
Его выводом было: “Я найду время для всех, кто захочет прояснить то, о чем я только что рассказал. Я также буду искать любые способы поддержать вас в будущих планах”.
Докажите это.
Единственное, что может убедить людей в том, что вы искренне обещаете поддержку, – это ваши последующие действия. Возьмите за правило, отпуская людей, даже по уважительной причине, приглашать их на обед, когда это возможно, через 30-60 дней после их ухода. Если расстояние препятствует неформальному общению, просите о расширенной виртуальной встрече 1:1. Независимо от того, какие разногласия у нас могут быть по поводу случившегося, должно быть важно, чтобы они знали, что вы заботитесь о них как о человеке. Такие последующие встречи привели к созданию многих ценных отношений – даже после плохих новостей.
Подобные моменты являются критерием вашей эмоциональной зрелости, целостности и сострадания. Вдумчивое отношение к ним – это не только наименьший долг перед людьми, которых они коснулись, но и способ стать лучшим руководителем и лучшим человеком.
