Различия в оплате труда естественны, а необъективные системы оплаты труда – нет.
В любой организации естественно, что разным сотрудникам платят по-разному в зависимости от их способностей, стажа, опыта и ценности, которую они привносят в организацию. Действительно, ни одна организация не может позволить себе платить всем сотрудникам одинаково, если только это не некоммерческая организация или так называемый общественный коллектив, где каждому сотруднику платят одинаково.
Поэтому следует с осторожностью применять принцип паритета оплаты труда по вертикальной и горизонтальной иерархии, не упоминая о факторах, которые приводят к неравенству в оплате труда.
Многие эксперты и видные бизнес-лидеры также начали задаваться вопросом о том, чем обусловлено такое резкое и значительное расхождение в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников.
Более того, высказываются опасения по поводу того, что сотрудникам, находящимся в одной и той же горизонтальной группе, платят по-разному.
Таким образом, здесь следует отметить, что если организационная политика не станет более благоприятной для рационализации структуры оплаты труда, то неизбежны конфликты, а также ослабление культуры на рабочем месте, поскольку недовольные сотрудники часто деморализованы и даже могут покинуть организацию.
Это означает, что для обеспечения продуктивного и здорового рабочего места необходимо решить проблему неравенства в оплате труда и разрыва в оплате труда в основе вовлечения сотрудников.
Роль HR-менеджеров и незавидная задача по успокоению сотрудников.
Именно здесь менеджеры по персоналу (HR) должны сыграть свою роль, поскольку они в состоянии устранить такие различия.
Имеется в виду, что перед HR-специалистами стоит незавидная задача объяснять и успокаивать сотрудников, которые остались за бортом более высоких зарплат.
Обычно сотрудники поднимают тему разрыва в оплате труда во время аттестации и встреч “один на один” с HR или контактным лицом отдела кадров. Чаще всего такие встречи проходят напряженно, и большинство HR-менеджеров предлагают политкорректные ответы без какого-либо содержания.
Например, большинство транснациональных корпораций нанимают сотрудников начального уровня примерно одного и того же базового ранга. Однако даже в одном и том же горизонтальном диапазоне существуют различия в оплате труда, что является основной причиной неудовлетворенности таких сотрудников.
Хотя менеджеры по персоналу оправдывают такие различия, ссылаясь на такие факторы, как набор сотрудников прямо из кампуса, ярмарки вакансий за пределами компании или даже прямые приемы, факт остается фактом: различия в оплате труда на начальном уровне могут стать больным местом для организаций.
Вертикальное и горизонтальное неравенство в оплате труда приводит к конкретным проблемам.
Что касается вертикального неравенства в оплате труда, то, хотя обычно ожидается, что высшему руководству платят больше в силу их опыта, лидерских способностей и общего видения и миссии, в последние годы разрыв между оплатой труда самых высокопоставленных сотрудников и сотрудников самого низшего звена увеличился до такой степени, что теперь практически невозможно отрицать, что такое неравенство начало деморализовывать рабочую силу.
Многие известные бизнес-лидеры поднимают эту тему, и стоит прислушаться к ним и предпринять реальные усилия по реформированию системы оплаты труда и льгот в организациях.
С другой стороны, хотя заслуги и способности должны быть оценены по достоинству, если не произойдет гармонизации систем оплаты труда, это может привести к более серьезным последствиям, чем деморализация рабочей силы.
Такими последствиями могут стать забастовки, которые теперь распространяются и на не входящий в профсоюз сектор услуг.
В качестве примера можно привести недавние забастовки сотрудников Google, когда недовольство достигло критической точки, что привело к активизации сотрудников.
Заключение.
В заключение следует отметить, что менеджерам по персоналу, несомненно, непросто оказаться между молотом и наковальней. С одной стороны, они должны выполнять политику организации, а с другой стороны, на них лежит задача успокаивать сотрудников.
Поэтому для них важно поддерживать баланс между этими двумя часто противоречащими друг другу императивами.
Именно здесь вступают в игру их широкие способности, глубокие знания и богатый опыт, а также мастерство и компетентность, с которыми они ориентируются в сложных ситуациях.
У менеджеров по персоналу действительно много задач при решении проблемы неравенства в оплате труда, и они должны вести переговоры как с политиками, так и с работниками, чтобы добиться справедливого и взаимоприемлемого соглашения.
