Введение
В важных для нас незнакомых ситуациях обычно бывает трудно сохранять спокойствие и непредвзятость. Наша инстинктивная реакция – придерживаться того, что помогало нам в прошлом. Это нормально, и это может хорошо работать в знакомых ситуациях. Но в новых ситуациях, требующих новых решений, обращение к старым привычкам, как правило, залог провала. Проблема в том, что новые ситуации с высоким уровнем напряжения часто вызывают чувство тревоги, которая провоцирует реакции, которые ограничивают нас, заставляют отрицать любое новаторство. Это парадокс адаптивности: когда нам больше всего нужно учиться, меняться и приспосабливаться, мы, скорее всего, будем реагировать по-старому, используя способы поведения, которые не подходят для новой ситуации, а значит приведут к неверным решениям и неэффективным результатам.
Успешное преодоление периодов турбулентности требует от лидеров сложной формы самообладания, которую мы называем преднамеренным спокойствием. “Намеренное” означает осознание того, что у вас есть выбор того как вы переживаете и реагируете на ситуацию. “Спокойствие” означает рациональное обдумывание того, как лучше отреагировать, не руководствуясь старыми привычками.
“Преднамеренное спокойствие” – это решение парадокса адаптивности. Оно позволяет лидерам действовать осознанно, творчески и объективно даже в самых сложных обстоятельствах, и помогает адаптироваться к новым вызовам, когда ставки высоки. Практика Обдуманного Спокойствия меняет наши отношения с неопределенностью.
Намеренное спокойствие на практике
Вот гипотетический пример. Марк – директор по продажам в компании по производству потребительских товаров, столкнувшейся с технологическими и рыночными потрясениями, а также с низкими темпами продаж. Когда его звонит его начальник и предупреждает, что показатели должны улучшиться, он чувствует напряжение и тревогу. Он отвечает так, как привык отвечать в прошлом, говоря: “Я все исправлю”. Он говорит себе, что просто нужно удвоить усилия и сделать все возможное, чтобы продавать больше. Но не исключено, что его новая реальность не может быть исправлена старыми подходами, и что они будут удерживать его в этом трудном положении. Что, если метод “пряника и кнута”, который был успешен в прошлом, не сработает? В этой ситуации постановка новых целей в области продаж, создание дополнительных стимулов и последствий для результатов работы, а также требование к команде работать усерднее и лучше, скорее всего, не сработает или даст обратный эффект. А если старые методы не сработают, тогда может начаться паника, которая заставит Марка еще сильнее дергать за те же рычаги, вместо того чтобы приспособиться к новой реальности и найти новые решения.
Если бы Марк практиковал преднамеренное спокойствие, он бы глубоко вздохнул, оценил ситуацию и откровенно обсудил ее со своим начальником. Он признал бы, что у него нет ответов на все вопросы, что традиционные подходы не работают, и что он видит признаки того, что в условиях конкуренции поддерживать продажи будет сложнее. Возможно, он все еще будет чувствовать беспокойство, но он признает, что отступление к ложной безопасности старых методов – это форма отрицания, которая дает лишь короткую передышку. Ему лучше выявить основные проблемы, и начать диалог об изучении новых подходов. Он также может спросить о#nbsp; способах поиска новых решений и просить помощи в разработке новых идей.
Далее ему следует подумать о том, как обратиться к своему отделу продаж. В этом гипотетическом сценарии традиционный метод “пряника и кнута” Марка не сработает, поскольку для решения новых задач необходимы принципиально новые подходы. Вместо этого ему нужно изучить ситуацию, предложить новые идеи и признать, что у него нет всех ответов. Команда может испытать стресс, но Марк может дать ей надежду и оптимизм – наряду с реалистичным взглядом на ситуацию. Он может предложить своей команде помочь найти новые решения таким образом, чтобы поощрять творчество и обучение без страха наказания, а не реагировать на тактику “больше того же самого”, которая приносит снижение прибыли. Гарантий нет, но такая реакция с гораздо большей вероятностью приведет к новым решениям и успешным результатам в условиях неопределенности.
Работает ли практика преднамеренного спокойствия? Да. Была разработана программа лидерства Deliberate Calm для глобальной фармацевтической компании, в рамках которой 1450 руководителей занимались еженедельно по 30 минут в неделю в течение 12 недель, а затем измеряли изменения в их поведении и результатах работы (включая самооценку и оценку со стороны начальника, товарищей по команде и других коллег). Результаты оказались поразительными. По сравнению с контрольной группой (те, кого попросили попытаться улучшить те же модели поведения и результаты, но кто не участвовал в программе), участники программы развития способностей показали в три раза больше улучшений в целевых моделях поведения и результатах, включая общую эффективность руководства, адаптацию к незапланированным обстоятельствам, оптимизм, эффективность отношений (например, эмпатия, сострадание), сотрудничество и работу в команде (например, обеспечение психологической безопасности), а также приобретение новых знаний и навыков. Кроме того, их ощущение благополучия улучшилось в 7,5 раз больше, чем у контрольной группы. Открытые комментарии участников свидетельствуют о том, что в личной жизни они ощутили такую же пользу, как и на работе.
Три навыка, которые необходимо развить, чтобы стать более адаптируемым
Как вы можете начать? Есть три основных элемента для культивирования навыка адаптации:
Способность к обучению – это получение опыта, экспериментирование с новыми тактиками, подход к новым ситуациям с установкой на рост, поиск и изучение обратной связи, а также применение этих уроков в реальном времени в новых ситуациях. Принцип заключается в том, что лидеры должны учиться даже в самых сложных обстоятельствах. Трудно переоценить, насколько это важно: один мета-анализ десятков эмпирических исследований показал, что адаптивность и способность к обучению являются главными факторами, предсказывающими эффективность и потенциал лидера.
Вы можете развить эту способность, например, каждый день определяя намерение, как вы хотите проявлять себя в сложных ситуациях. Это может звучать примерно следующим образом: “Вместо того чтобы пытаться получить готовый ответ на все сложные и неожиданные проблемы сегодня, я буду подходить к ним с любопытством и непредвзятостью, предлагая различные точки зрения”. Это поможет вам оставаться открытым для обратной связи, учиться и корректировать свой ответ, который в противном случае мог бы стать нежелательной реакцией по умолчанию.
Эмоциональная саморегуляция – это способность распознавать, понимать и управлять эмоциями, а также направлять эти эмоции в продуктивное русло мышления и действий. Исследования постоянно показывают, что лидеры с более высоким уровнем эмоциональной саморегуляции работают значительно лучше, как и их команды. Прежде чем регулировать свои эмоциональные реакции, сначала нужно осознать, что их вызывает и о чем эти реакции говорят, потому что они могут дать очень ценную информацию.
Попробуйте в течение нескольких дней вести дневник, записывая моменты, когда вы чувствуете себя эмоционально возбужденным, и описывая свои мысли, телесные ощущения и действия в этой ситуации. Через неделю у вас накопится несколько таких записей, и вы сможете увидеть закономерность. Чем чаще вы будете это делать, тем легче вам будет осознавать себя во время эмоциональной реакции. Именно тогда вы сможете начать регулирование, научившись не только перерабатывать нежелательные эмоции, но и спокойно относиться к дискомфорту, который они вызывают.
Двойное осознание – это интеграция внутренних обстоятельств (переживания, мысли, эмоции и реакции) и внешних (объективное прочтение ситуации и того, что она требует). Мы интегрируем две важные вещи – осознание собственных эмоций, предположений и привычек реагирования, особенно под давлением, и характер ситуации, с которой мы сталкиваемся. Уделив время оценке себя и ситуации, мы лучше понимаем не только свои истинные мотивы и намерения, но и то, чего требует ситуация, и то, как наши привычки и склонности помогут нам в этот момент. Это дает возможность наблюдать за собой в действии – и затем приводить свои реакции в соответствие с требованиями момента.
Именно здесь помогает практика эмоциональной регуляции. Чем больше вы осознаете свои собственные триггеры, а также то, чему можно научиться на ходу, тем больше вы сможете сделать паузу и подумать о том, чего на самом деле требует ситуация. Даже просто задав вопрос: “Чего требует эта ситуация? Что наиболее полезно для решения этой проблемы?” уже само по себе является техникой регулирования собственных эмоций. Гибкое переключение между размышлениями о ситуации и размышлениями о том, что вам нужно для ее решения, – это не только эффективная реакция на ситуацию, но и эффективная реакция, позволяющая настроить себя на успех в данный момент.
. . .
В периоды трансформации и системных изменений вы можете научиться владеть всеми тремя вышеперечисленными навыками с помощью размышлений, здоровых привычек, осознанности и практики. Перемены трудны, а большие трансформационные перемены – особенно. Нам часто необходимо создать мощное чувство срочности, чтобы мотивировать людей – но та самая “горящая платформа”, которая активизирует людей к реальным изменениям, может также создать крайне реактивную среду, в которой людям трудно учиться, внедрять инновации и адаптироваться. Намеренное спокойствие может помочь нам процветать в неопределенные времена. Это не “раз и готово”; “навыкам адаптации” нужно учиться и учиться заново, чтобы парадокс адаптивности утратил свою силу. Практика, возможно, и не делает совершенным, но она точно делает лучше. Когда лидеры креативны, инновационны и открыты, от этого выигрывают все их организации.
