Одна из сюжетных линий “Звездного пути” связана с симуляцией тренировки “Кобаяси Мару” для студентов Академии Звездного флота. Впервые она была показана во втором фильме “Звездного пути” в 1982 году, а затем при перезагрузке серии фильмов в 2009 году.
Симуляция ставит курсантов Звездного флота перед мучительной дилеммой: офицер должен решить, спасать ли гражданское судно в глубине вражеской территории, подвергая риску весь свой экипаж, или позволить 381 пассажиру и членам экипажа разбитого судна погибнуть. Столкнувшись с таким выбором, главный герой “Звездного пути”, неукротимый капитан Джеймс Т. Кирк, тогда еще курсант, отказывается принять беспроигрышный сценарий. Вместо этого он взламывает симуляцию и перепрограммирует ее так, чтобы спасти гражданский корабль, не потеряв при этом свой собственный звездолет. Когда его уловка раскрывается руководством академии, он подвергается суровому наказанию, но его решимость изменить правила, столкнувшись с невыполнимой задачей, привлекает к нему зрителей и предвещает выдающуюся карьеру героя, нарушающего правила. Это также иллюстрирует фундаментальную истину о человеческом поведении: когда людям дают задание, которое они не могут или не хотят выполнять, они придумывают себе другую работу и выполняют ее вместо этого. Иногда это срабатывает – как в случае с Кирком. Но чаще всего нет, по крайней мере, с точки зрения работодателей.
Почему люди переосмысливают свою работу?
Практически каждый человек мотивирован на успех, но люди не испытывают чувства успеха, когда работа слишком легкая. Или же они вообще не смогут добиться успеха, если работа выходит далеко за рамки их возможностей. Если они могут выполнять работу, но считают ее неинтересной, они изменят ее объем так, чтобы она стала интересной. Если работа сложная, но невыполнимая, они превратят ее в то, что им по силам.
Обе реакции являются естественными и разумными – с точки зрения сотрудника. Недостатком, конечно, является то, что работа была изменена, что почти гарантирует, что она не будет выполнять свою функцию. Кобаяси Мару” был задуман как непобедимый, чтобы Академия Звездного флота могла посмотреть, как курсанты справляются с поражением. Конечно, Кирк проявил инициативу, но он помешал тесту дать ту оценку, которую он должен был дать.
На одном уровне предотвратить смену работы сотрудниками должно быть просто: убедитесь, что она выполнима и сложна. Но проблемы с выполнимостью и отсутствием интеллектуальной стимуляции обычно не очевидны, как и то, как изменяется большинство рабочих мест. Более того, производительность зависит не только от определения работы и человека, выполняющего ее. Люди, которые контролируют работу, также являются неотъемлемой частью, и их подход должен быть тщательно разработан владельцем работы, чтобы последний был настроен на успех.
Начальнику: подбирайте задание под человека.
Существует негласное мнение, что работа – это набор задач, которые сотрудник выполняет каждый день, каждую неделю и каждый месяц. Проблема в том, что современная работа менеджера не поддается простому определению и меняется с течением времени.
Работа менеджера – это целый ряд проектов разной степени сложности, которые формируются, требуют интенсивной работы, завершаются, а затем исчезают в тумане времени. Например, если вы являетесь бренд-менеджером в компании по производству потребительских товаров, ваши проекты могут включать запуск нового расширения бренда, изменение цен на существующие предложения, создание рекламных текстов, решение проблемы в одном из ваших ключевых розничных магазинов, анализ прибыльности вашего бренда и так далее.
Учитывая все это, универсальное определение “бренд-менеджер в Anywhere Inc.”, вероятно, не будет отражать реальное положение дел сотрудника с такой должностью. Его роль в одних проектах будет слишком сложной, а в других – недостаточно сложной. И он будет переосмысливать каждый проект в соответствии со своими потребностями. Чаще всего проблемы возникают, когда сотруднику приходится выполнять задачи, связанные как с управлением текущим проектом, так и с созданием нового.
Почти в каждом случае задачи, связанные с текущим проектом, кажутся более легкими и менее страшными, в то время как при выполнении задач нового проекта трудно даже понять, с чего начать. Неизбежно происходит то, что человек, о котором идет речь, переосмысливает свою работу как заботу о текущем проекте, а затем работу над новым. И так же неизбежно она так и не доходит до задач нового проекта, потому что текущий проект “более трудоемкий”, чем он себе представлял.
Как предотвратить подобное? В глобальном исполнительном комитете из четырех человек одной из стратегических консалтинговых компаний была практика сбора анонимных отзывов после каждого проекта. Члены команды оценивали своего руководителя команды (CTL, в других фирмах его часто называют менеджером по взаимодействию). В течение первых двух лет, когда это делалось, один из почти 100 CTL, который делал успешную академическую карьеру в школе бизнеса, значительно опережал остальных.
Обычный подход был прост: когда CTL получали новое дело для выполнения и назначали группу членов команды для работы над ним, они разбивали проект на составные задачи и распределяли их между разными людьми. Иногда учитывались предпочтения и опыт членов команды или выполнялись их просьбы. Но в основном лидеры распределяли членов команды по своему усмотрению.
Начальники хотят иметь настоящую, приносящую пользу работу. А когда им ее не дают, они склонны создавать ту, которая не слишком полезна: придираться.
CTL, опередивший других, поступил иначе. Он садился с каждым членом команды и говорил о том, какую роль этот человек хотел бы играть в деле. И хотя он не мог удовлетворить все запросы, он всегда был в состоянии продвигаться в этом направлении. Ключ к продуктивной работе подчиненных – это обеспечение того, чтобы все они находили свои задачи одновременно сложными и выполнимыми. А поскольку работа в этой компании основана на проектах, этот CTL знал, что должен обсуждать такие вопросы с каждым членом команды не только раз в год – или раз в жизни.
Такие обсуждения можно назвать чартерными беседами. Во время них, если руководитель чувствует, что подчиненный нервничает, он может рассмотреть возможность разделения обязанностей, при этом подчиненному достанется меньший кусок. Или же он может попросить подчиненного поработать над задачей и вернуться с рекомендацией для рассмотрения. Если это все еще слишком пугающе, то задача подчиненного может заключаться в том, чтобы подготовить варианты для рассмотрения руководителем. А если это все еще слишком сложно, то руководителю придется вникнуть и оказать помощь, структурировав задачу так, чтобы подчиненный смог увидеть свой путь к созданию вариантов. Если после всего этого проблема все еще остается, менеджер, по крайней мере, поймет, что, вероятно, назначил на эту работу не того человека, о чем полезно знать заранее.
Другая сторона медали – ситуация, когда задача недостаточно сложна. Опять же, менеджер должен выяснить это в ходе беседы и определить способ сделать задание достаточно увлекательным для подчиненного, проведя диалог о том, как его можно переделать.
Каков итог? Если вы хотите, чтобы люди, которыми вы руководите, работали продуктивно, вы должны провести беседу с каждым подчиненным, чтобы согласовать каждую задачу так, чтобы она была одновременно сложной и выполнимой. Хотя это может показаться слишком трудоемким, экономия на переделках превзойдет все часы, которые вы потратите на такие беседы.
Работодателю: дайте боссу работу взамен.
Разработка рабочего места – это улица с двусторонним движением: каждый подчиненный должен также помогать разрабатывать задания, которые будет выполнять начальник, иначе начальник будет придумывать их сам, и результаты могут не понравиться подчиненному.
Это происходит, всякий раз, когда босс дает задание подчиненному. Независимо от того, делегировал ли генеральный директор миссию президенту бизнес-подразделения, или президент бизнес-подразделения передал инициативу менеджеру категории, или менеджер категории доверил проект бренд-менеджеру, последовательность событий до жути схожа. Подчиненные проделывают огромный объем работы, чтобы подготовить проект к рассмотрению начальством. Они ждут, пока работа не станет настолько тщательной и пуленепробиваемой, насколько это возможно, а затем представляют ее на утверждение. Но боссы не заинтересованы в том, чтобы согласиться и сказать: “Отличная работа!”. Это бестолковая работа. Им нужна настоящая, приносящая пользу работа. А когда им ее не дают, они склонны создаватьпридираться. Как насчет этого? Вы думали об этом?
Вместо того чтобы ждать до вечера, чтобы представить руководителям ненужную и бессмысленную работу работу, посоветуйтесь с ними в процессе. Спросите у них: “Я определяю проблему, которую вы мне поставили, как рационализацию нашего подхода к выходу на рынок, чтобы сделать его более экономически эффективным и отвечающим потребностям конечных клиентов. Согласны ли вы с этим определением? Как вы могли бы его изменить или улучшить?”. Это реальная работа, которую начальство может делать и будет делать с удовольствием, и это поможет вашим усилиям по разработке стратегии.
Когда у вас появятся возможные решения, вернитесь и скажите: “На основе определения проблемы, которое мы уточнили, я придумал следующие три потенциальных решения. Нет ли у вас претензий к какому-либо из них, может быть не стоит и пытаться его реализовать? Или у вас есть другая идея, которую мне стоит рассмотреть?”. Как правило, руководители любят такой подход и хотно делятся идеями, принимая часть ответственности на себя.
Главное – продолжать возвращаться с задачами, которые ценны для вас и одновременно выполнимы и интересны для вашего начальника. Конечно, если подчиненные сваливают проблемы на плечи начальства, беспомощно пожимая плечами, начальство, как и положено, отреагирует плохо. Но если подчиненные добиваются хороших результатов и предлагают начальникам реальные задачи, то начальники с удовольствием вносят полезный вклад. В итоге, когда сотрудники придут на совещание по утверждению, боссы почувствуют, что на них лежит важная и ответственная обязанность: подтвердить, что работа, которую они проделали вместе с подчиненными, продумана и готова к выходу в свет.
. . .
Тщательная разработка заданий для подчиненных и начальников, чтобы они были одновременно сложными и достижимыми, является одним из самых важных инструментов личной эффективности для любого руководителя. Если вы делаете это плохо, вы заставите окружающих вас людей пересмотреть свою работу, и ваша работа будет нанесет ущерб. Но если вы будете делать это последовательно, то работа сотрудников будет повышать ценность вашей -#nbsp;и#nbsp;в конечном счете, вы только выиграете.
