Введение
“Компании должны вводить такие гигиенические факторы, как этика и психологическая безопасность”.
Этот комментарий, сделанный участником программы для руководителей через несколько минут после первого обсуждения совершенно нового кейса Гарвардской школы бизнеса “Ведущие культурные изменения в SEB”. Несколькими сотрудниками была проведена работа над кейсом, в котором прослеживалась успешная попытка повлиять на культуру в скандинавском банке со штатом в 15 тысяч сотрудников, направленная непосредственно на создание психологической безопасности и умение видеть перспективу, чтобы обеспечить откровенный и детальный разговор о стратегических приоритетах. В тот момент у каждого из них возникла одна и та же мысль: психологическая безопасность – это не гигиенический фактор, определяемый как нечто, что должно присутствовать, чтобы рабочая среда считалась адекватной, например, зарплата, льготы, физическая безопасность сотрудников и так далее. По мнению Фредерика Герцберга, опирающегося на иерархию потребностей Абрахама Маслоу, гигиенические факторы не создают конкурентных преимуществ для компании. Они просто удовлетворяют основные ожидания, освобождая людей от необходимости сосредоточиться на хорошей работе. Создание психологической безопасности, напротив, представляет собой высокий стандарт, стремление к которому позволяет организации быть действительно выдающейся и способной к преобразованиям.
За пределами основ
Это важное различие, поскольку психологическая безопасность потенциально может обеспечить конкурентное преимущество для большинства организаций, но она не является обязательным условием ведения бизнеса. Рассмотрим гипотетическую шкалу для концептуализации различных уровней психологической безопасности в организации.
Шкала варьируется от 1 до 10, где “2” или ниже означает токсичную среду с более серьезными проблемами, чем просто потеря права голоса сотрудника, возможно, включая подкуп, чрезмерную самозащиту, которая мешает сосредоточенной, отличной работе, и настороженное, подозрительное отношение к коллегам и руководителям. Если это не относится к вашему рабочему месту, это, конечно, хорошая новость, но это еще не конец истории.
Компания, находящаяся между 3 и 6 баллами по нашей шкале, представляет собой рабочую среду, которая кажется достаточно здоровой, но на самом деле менее вовлечена, открыта и ориентирована на обучение, чем кажется на первый взгляд. Здесь, хотя это может быть и неизвестно менеджерам, многие хорошие идеи не принимаются, информация или помощь, необходимые для успешного выполнения работы, не запрашиваются, а командная работа и сотрудничество страдают, и все это без видимых проблем или токсичности. Это тихая средняя зона, где сохраняется иллюзия здоровой рабочей среды.
Риск этой средней зоны заключается в том, что менеджеры считают, что их культура способствует инновациям или гибкости, в то время как на самом деле она более осторожная и самозащитная, чем они думают. Вместо этого высшее руководство жило в иллюзии, что все хорошо, в то время как на самом деле плохие новости просто утаивались. Такая культура незаметно для всех практически гарантировала стратегический провал в каждом случае.
Наконец, вершина шкалы, скажем, 7 и выше, представляет собой значительное достижение в культуре. Именно здесь люди могут – и делают это – участвовать в трудной, рискованной с точки зрения межличностных отношений работе, предлагая критику, прося о помощи, делясь нестандартными идеями, участвуя в диалоге и других видах поведения, которые способствуют принятию правильных решений, обучению, инновациям и, в конечном счете, совершенству в меняющемся мире.
Распознавание и преодоление межличностной культуры, склонной к риску.
“У нас нет проблем с психологической безопасностью” – эту фразу можно неоднократно встретить в организациях, в которых вы учились или работали. Конечно, это может быть правдой. Но чаще всего, даже если в организации нет токсичной среды, люди все равно могут уклоняться от межличностных рисков, необходимых для достижения прогресса в реализации трансформационных стратегий, которых требует рыночная среда. Однако если требовательная, быстро меняющаяся среда требует для достижения успеха маневренности, инноваций или трансформации, этого будет недостаточно. Необходимый уровень откровенности и уязвимости отсутствует.
Когда лидеры решают создать уровень психологической безопасности, способствующий оправданному риску и обучению, они повышают свои шансы на успех. Несмотря на то, что такие организационные культуры встречаются относительно редко, нельзя сказать, что для их создания нужны герои или чудеса. Например, в исследовании SEB один из руководителей сообщил: “Результаты пришли быстрее, чем мы ожидали, и они проявились в форме быстрых решений, лучших решений. Вы замедляетесь, чтобы ускориться. Стратегические проблемы, которые существовали в течение некоторого времени, были решены относительно быстро. Как внутри компании, так и с внешними заинтересованными сторонами”.
Цель вмешательства в SEB заключалась в укреплении психологической безопасности и навыков ведения диалога для повышения эффективности работы организации в быстро меняющейся, предъявляющей новые требования рыночной среде. Целенаправленное обучение, как мы уже отмечали ранее, позволяет добиться стратегического прогресса как для действующих компаний, стремящихся адаптироваться к новым условиям, так и для стартапов, которым необходимо трансформироваться по мере их быстрого роста. Но решающее значение для выполнения этой работы имеет признание особых проблем измерения психологической безопасности. Исследования показывают, что те, кто находится выше по иерархии, обычно испытывают более высокую психологическую безопасность, чем те, кто находится ниже, несмотря на то, что#nbsp; от них зависит вклад, идеи и решение сложных вопроов. Концептуальная шкала, которая представлена в этой статье, может помочь, сделав среднюю зону более заметной.
Приглашайте других к формированию маршрута
Была проведена работа с сотнями руководителей, которые решали задачу изменения своего мышления и взаимодействия с коллегами и подчиненными для повышения эффективности бизнеса. Внеся несколько простых (не легких) изменений в свое лидерское поведение, особенно в то, как они создают сцену, приглашают высказаться других и реагируют на плохие новости или проблемы, разговоры руководителей постепенно трансформируются, становясь#nbsp;более подлинными, смелыми и продуктивными. Становится ясно, что психологическая безопасность не является гигиеническим фактором. Но путь к этому начинается с осознания рисков, таящихся в якобы здоровых рабочих местах, где утаивание конфиденциальной информации является невидимой нормой.
Было обнаружено, что обсуждение шкалы с целью объяснения трех основных зон помогает создать мотивацию для выполнения следующих шагов, чтобы двигаться дальше вправо, из любой точки спектра.
1. Сформулируйте убедительные цели деятельности, которых стремится достичь команда или организация.
2. Объясните, почему для достижения этих целей необходимо, чтобы люди высказывали свои идеи, бросали друг другу вызов и открыто говорили о проблемах и неудачах на этом пути.
3. Попросите членов вашей команды поделиться идеями о том, как обеспечить себе подотчетность за движение вправо по шкале психологической безопасности.
4. Согласуйте график проверки прогресса в достижении бизнес- и культурных целей как средства внесения изменений в то, что обязательно будет повторяться.
При таком подходе приоритетными становятся цели команды или организации в области производительности, а не наоборот. Он также помогает людям понять, что отсутствие токсичности не является свидетельством здоровья культуры, и помогает руководителям увидеть психологическую безопасность как ключ к успеху в трансформирующейся отрасли, в то же время осознавая предстоящие трудности, если они решат взять на себя ответственность за ее создание.
