Введение
Образование часто склоняет нас к немедленному решению хорошо сформулированных задач. Тест по алгебре ставит решаемые задачи по алгебре, а тест по физике – решаемые задачи по физике. Проблемы реального мира гораздо менее однозначны, более того, иногда мы даже можем не понимать, что существует проблема, которую нужно решить. И даже если мы видим наличие проблемы, то можем не понимать, в чем именно она заключается или не иметь достаточной информации для ее решения. Кроме того, в некоторых случаях она может быть не решаема в заданном виде.
По этой причине важно, чтобы разработчики стратегии отказались от стремление немедленно приступить к анализу и принятию решений и вместо этого начали с постановки двух основных вопросов: Существует ли проблема, которую нужно решить, и что это за проблема?
Есть ли проблема, которую нужно решить?
Многие компании приступают к разработке стратегии слишком поздно из-за отсутствия осознания того, что существует проблема, которую необходимо решить.
Это происходит по нескольким причинам. Если нет очевидной угрозы текущим показателям, может показаться, что проблемы нет. Это может быть подкреплено обычными бухгалтерскими показателями, такими как продажи, рост прибыльности и производительности, которые дают отсроченное представлениео прошлых показателях, но ничего не говорят о будущем потенциале. В динамичной среде, где текущий успех может быть совершенно#nbsp;некоррелирован с будущим успехом, может даже оказаться, что высокий уровень прибыльности является показателем недостаточного уровня инвестиций в будущий успех.
Чтобы разрушить мираж и увидеть реальность такой, какая она есть, требуется активная работа. Ментальные модели являются “липкими” и имеют тенденцию сохраняться без сознательных усилий по их оспариванию. Наша текущая модель того, что такое бизнес и как он работает, может восприниматься как факт, а не как выбор, хотя всегда есть альтернативы.
Противоядие заключается в том, чтобы постоянно осознавать и оспаривать скрытые предположения, лежащие в основе прошлого успеха. Джефф Безос часто подчеркивал, что однажды Amazon потерпит неудачу, и писал о важности сохранения смирения и голода менталитета “первого дня”. Другие компании постоянно проводят “красную команду”, создавая группу, занимающуюся оспариванием текущих стратегий и предложений. Кибербезопасность часто проверяют, нанимая группу хакеров, чтобы они прощупывали и атаковали защитные системы компании.
Пассивное мышление по умолчанию направлено на самоуспокоение и консенсус – поэтому для создания и защиты критических разногласий необходима активная рука. Некоторые генеральные директора лично играют роль в защите чудаков и скептиков, которые в противном случае склонны отсеиваться в результате активного удаления линейными менеджерами или из-за отсутствия признания их роли в споре.
Наконец, процессы разработки стратегии могут стать заурядными и ритуализированными – в некоторых случаях это не более чем упражнения в финансовом планировании или переговоры о целевых показателях эффективности. Свежесть и суть процесса разработки стратегии можно восстановить путем привлечения сторонних лиц, намеренного изучения альтернативных точек зрения или использования игр для руководителей, направленных на развитие воображения.
Короче говоря, вряд ли вы определите проблему, которую необходимо решить, или отнесетесь к ней серьезно, если не будете активно ее искать.
Что это за проблема?
Прежде чем решать проблему, ее необходимо сформулировать. Бизнес-проблемы в их первоначальной концепции почти всегда плохо сформулированы, и стратегию можно рассматривать как процесс итеративного переформулирования. Поэтому первоначальная формулировка проблемы не должна совпадать с ее конечной формулировкой. Каждая попытка сформулировать проблему стимулирует сбор и анализ данных, которые приводят к более точной формулировке.
Эта идея была применена в книге “Вашей стратегии нужна стратегия”, в ней предложили пять различных#nbsp;подходов к стратегии (классический, адаптивный, формирующий, дальновидный и обновляющий), каждый из которых уместен в различных конкурентных условиях в зависимости от их предсказуемости, податливости и жесткости. Прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо понять природу конкурентного контекста, а затем разработать соответствующую стратегию. Например, алгоритм “анализ-план-исполнение” классического процесса планирования имеет мало общего с алгоритмом “варьировать-выбирать-усиливать”адаптивной стратегии.
Таким образом, чтобы понять, с какой проблемой мы сталкиваемся, необходимо упражнение на определение типа проблемы, что, как показывают научные исследования, является естественным подходом человека к решению проблем. Например, пытаясь найти путь через лабиринт, люди удаляют структуры, которые не влияют на решение, но упрощают представление решаемой проблемы. Однако, несмотря на эту естественную склонность к рефреймингу, инструменты и приемы стратегии часто соблазняют нас немедленно применить их, вместо того чтобы пройти через этот процесс фрейминга – спросить, в чем заключается проблема, которую нужно решить, а затем выбрать подходящие инструменты.
Конечно, существует компромисс между затратами времени на постановку проблемы и ее решение. С одной стороны, уделяя больше времени постановке проблемы, мы можем быть уверены, что решаем правильную проблему, и проблема поставлена в доступной форме. Попытка решить неразрешимую проблему или быстрок решение неправильно поставленной проблемы приведет лишь к разочарованию и напрасным усилиям. С другой стороны, постоянный рефрейминг требует затрат времени и ресурсов, которые могут не понадобиться для решения простых проблем.
Хотя дисбаланс возможен в обоих направлениях, опыт показывает, что большинство предприятий недоинвестируют во фрейминг, и это происходит уже некоторое время. Еще в 2012 году результаты опроса, проведенного BCG среди 120 компаний по всему миру в 10 основных отраслях промышленности, показали, что, хотя руководители компаний в изменчивых, динамичных отраслях знали, что им необходимо согласовывать процессы разработки стратегии с конкретными требованиями конкурентной среды, они часто все еще полагались на более привычные подходы, лучше подходящие для предсказуемой, стабильной среды. Более поздние исследования показали, что 85% организаций не умеют проводить рефрейминг.
В недавно вышедшей книге “Фреймеры” Кеннет Кукиер, Виктор Майер-Шёнбергер и Франсисде Верикур доказывают важность фрейминга и предлагают богатые практические советы о том, как это сделать, расширяя количество фреймов, перепрофилируя существующие и создавая новые. Как отмечают авторы, фрейминг является уникальной человеческой способностью – современные алгоритмы машинного обучения не могут создавать ни причинно-следственные, ни контрфактические модели, основываясь на корреляциях. Поэтому наибольшую ценность для стратега-человека представляет именно этот этап формирования модели.
На практике усиление акцента на фрейминге может быть достигнуто путем добавления одного дополнительного шага в любой процесс решения проблемы: простой постановки вопроса: “Что это за проблема?”. Ведущий хедж-фонд Bridgewater, например, сначала требует, чтобы то, что они называют “машиной” (процесс, ресурсы и инструменты) для решения проблемы, было четко и однозначно определено, прежде чем приступать к самому решению проблемы.
***
Установив, что существует проблема, которую необходимо решить, и какого рода эта проблема, можно приступить к более привычному процессу ее фактического решения. Стратегия – это не только стратегическое мышление о бизнесе. Она также предполагает стратегическое мышление о стратегическом мышлении. Размышление о природе проблемы перед ее решением приведет к более экономичным, актуальным и надежным решениям.
