Введение
Согласно недавнему опросу более 32 000 работников из 17 стран, почти две трети современных сотрудников рассмотрели бы возможность поиска новой работы, если бы им пришлось вернуться в офис на полный рабочий день. В ответ на растущий спрос на гибкий график работы многие организации внедряют новые способы работы, но не всегда очевидно, как предоставить людям желаемую и необходимую гибкость и при этом обеспечить достижение бизнес-целей.
В частности, гибкий график работы может представлять собой проблему при измерении и отслеживании эффективности, поскольку традиционные подходы часто основываются на предположении, что большая часть работы выполняется лично, в обычное рабочее время. Чтобы сделать гибкий график работы эффективным, руководителям, возможно, придется переосмыслить, какие виды прозрачности необходимы их организациям для достижения успеха.
Как руководитель лаборатории продуктивности в компании ActivTrak, занимающейся анализом трудовых ресурсов, Габриела Мауч и ее команда потратили много времени на изучение этого вопроса. Они проанализировали данные об использовании приложений, переключении контекста и других факторах, которые могут повлиять на продуктивность, полученные от более чем 50 000 сотрудников за более чем два года. Эти анализы помогли им лучше понять, как команды справляются с проблемами смешанной работы и реагируют на них, а также определить лучшие практики, которые могут принести пользу всем.
Существует несколько видов гибкости.
Обеспечение производительности, достижение бизнес-целей и удовлетворение потребностей сотрудников – все это требует прозрачности в организации. Но то, как вы обеспечите эту прозрачность, зависит от типа гибкости, который вы собираетесь внедрить, поэтому первым шагом в разработке эффективной практики прозрачности является определение того, какой тип гибкой работы будет лучше всего подходить для вашей организации. Исследования выявили несколько распространенных типов:
Универсальная гибкость: дни работы в офисе и удаленной работы фиксированы для всей организации.
Переменная гибкость: решения о графике принимаются на уровне команды и могут быть разными в организации.
Индивидуальная гибкость: отдельные сотрудники устанавливают свои собственные графики и последовательно их соблюдают.
Текучая гибкость: люди работают где и когда хотят, без ограничений по местонахождению.
После того, как руководители четко определили тип гибкости, который они намерены предложить, они могут переключить свое внимание на понимание того, как сотрудники работают в рамках этой парадигмы, и что потребуется для эффективной поддержки их в этой новой гибкой среде.
Разные люди имеют разные потребности в прозрачности ежедневной работы.
Понятно, что руководителям, менеджерам и отдельным сотрудникам для эффективного выполнения своей работы необходима прозрачность ежедневной работы, но то, какая именно прозрачность им нужна, существенно различается. При внедрении новых политик и социальных норм прозрачности очень важно избегать общих решений, которые могут быть восприняты как чрезмерные или неприемлемые для различных людей, что подрывает доверие. Конкретные требования к прозрачности, конечно, варьируются от организации к организации, но в целом исследования разных команд выявили следующие общие потребности:
Старшим руководителям нужна прозрачность для обеспечения стратегического соответствия, эффективного перекрестного сотрудничества и координации в рамках всей организации. Помимо управления бизнес-операциями, эти руководители также отвечают за обеспечение здорового (и устойчивого) уровня вовлеченности и благополучия сотрудников, поэтому им, как правило, необходим доступ к таким данным, как показатели выгорания, отвлечения и распределения нагрузки между командами. Например, когда руководитель слышит жалобы на усталость, бывает трудно определить, является ли это проблемой в масштабах всей организации, в рамках конкретных функций или только для определенных сотрудников, например, новых сотрудников или постоянных руководителей. Данные могут помочь руководителям точно определить, кому нужна помощь, как быстро распространяется проблема и в каких случаях необходимо принять срочные меры.
Менеджеры среднего звена, напротив, нуждаются в более детальном наблюдении. Эти руководители имеют уникальную возможность поддерживать продуктивность команд и отдельных непосредственных подчиненных, помогая им решать такие проблемы, как отвлекающие факторы, усталость от совместной работы, распорядок дня и перерывы. Они также отвечают за выявление возможностей для обучения, соответствие возможностей и способностей сотрудников оптимальным задачам и ролям, а также за управление пропускной способностью и уровнем использования ресурсов. Чтобы выявить насущные потребности, менеджеры должны делать все это на постоянной основе (а не полагаться только на раз в две недели или месяц), а это требует более глубокого уровня прозрачности работы сотрудников.
У отдельных сотрудников также есть потребность в том, чтобы их работа была прозрачной и которая может быть нарушена при переходе на гибкий график работы. Например, в традиционной офисной обстановке сотрудники полагаются на визуальные сигналы, чтобы понять, занят ли кто-то или его можно прервать. Но удаленные сотрудники не имеют таких сигналов, поэтому вероятность того, что люди будут непреднамеренно мешать друг другу гораздо выше. Данные о времени концентрации внимания и предпочтениях коллег могут помочь сотрудникам более эффективно общаться и работать вместе.
Как только вы определите, какая прозрачность нужна различным заинтересованным сторонам в вашей организации, вы сможете определить, какие виды данных вам необходимо собрать. Например, для понимания факторов, снижающих производительность, таких как усталость, отвлечения или несогласованность в совместных проектах, возможно, имеет смысл сосредоточить сбор данных на общем рабочем времени, количестве контекстных переключений и использовании инструментов для совместной работы. Вместо того чтобы пытаться отслеживать каждую минуту рабочей жизни сотрудников, такой подход гарантирует сбор только той информации, которая необходима для того, чтобы помочь руководителям, менеджерам и сотрудникам выявить препятствия для эффективной работы и внести значимые улучшения – без подрыва доверия, вторжения в частную жизнь и снижения производительности.
Стратегии систем измерения показателей эффективности должны быть тщательно разработаны.
Конечно, разработка эффективных систем измерения – задача не из легких. Данные могут быть чрезвычайно полезными и давать актуальные, практические выводы, но без правильного подхода они могут быть ошибочнымии вводящими в заблуждение.
Рассмотрим, например, данные о том, когда сотрудники входят и выходят из своих компьютеров. В зависимости от того, как используется этот источник данных, на его основе можно сделать выводы, которые приведут к кардинально разным результатам. Если организация вводит в качестве показателя эффективности “среднее количество часов работы в день”, руководство может счесть необходимым поощрить сотрудников, которые работают дольше всех. Конечно, то, сколько времени человек проводит за компьютером, не всегда является точным показателем производительности. Такая система может привести к тому, что сотрудники будут разочарованы, потеряют доверие к руководству и начнут вести себя непродуктивно.
Но что, если бы вместо этого организация использовала те же данные для отслеживания “изменчивости времени начала работы” в качестве показателя здоровых рабочих привычек? Это могло бы помочь руководителям выявить сотрудников, чья вовлеченность в работу ниже, и организовывать беседы, чтобы помочь им стать более мотивированными. Эта метрика с большей вероятностью приведет к положительному результату, поскольку по своей сути она не такая черно-белая: разница во времени начала работы не обязательно является чем-то плохим, но она может свидетельствовать о том, что что-то изменилось в привычном распорядке дня сотрудника, и поэтому может быть использована для проведения беседы между руководителем и сотрудником.
Для понимания влияния гибкости очень важно грамотное измерение. Поэтому важно определить новые показатели эффективности, которые будут наиболее актуальны и полезны для вашей организации, и соответствующим образом сфокусировать свои усилия на прозрачности.
Доверие – ключевой момент.
Как и в случае с любым переходом, развитие и поддержание взаимного доверия имеет решающее значение для обеспечения успеха при запуске нового подхода к прозрачности. В частности, есть три компонента, которые необходимы для укрепления доверия во время перехода в новую гибкую среду в работе:
Прозрачная коммуникация: как на этапе планирования, так и на этапе реализации лидеры должны четко сообщать данные, которые они собираются собирать, ожидания от использования этих данных и любые изменения в стратегии на этом пути.
Доступ к данным и знаниям: определив способ сбора информации, важно выстроить процессы, обеспечивающие своевременный обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами, причем таким образом, чтобы это поддерживало текущую работу.
Действия и корректировки в режиме реального времени: наконец, руководители должны принимать меры на основе собранных данных. Это также означает сотрудничество с менеджерами и сотрудниками для выявления возможностей постоянного совершенствования и создания контуров обратной связи, которые объединяют реакцию сотрудников, результаты деятельности и мнение других руководителей и экспертов.
Конечно, существуют более и менее эффективные способы реализации каждого из этих трех элементов. Без минимального уровня прозрачности, доступа и действий, основанных на данных, работодатели рискуют эксплуатировать сотрудников и полностью потерять их доверие. Но наиболее эффективные руководители выходят за рамки этого минимума и активно расширяют возможности всех заинтересованных сторон, чтобы они могли принимать активное участие в улучшении собственных рабочих процессов и решении общеорганизационных проблем. Следующая таблица иллюстрирует этот спектр подходов и их влияние на способность лидеров укреплять доверие:
Если у работодателей не будет необходимой прозрачности, они упустят возможности для обучения, оптимизации рабочих процессов и инвестиций в новые важные технологии. Но если у сотрудников не будет необходимой им гибкости, они потеряют доверие к своим руководителям, негативно отреагируют на отсутствие самостоятельности и станут менее вовлеченными. Задача современных руководителей состоит в том, чтобы тщательно проанализировать эту взаимосвязанную динамику, определить и внедрить те формы гибкости и прозрачности, которые позволят расширить возможности их команд и будут наиболее эффективными для их бизнеса.
