Введение
Быть успешным менеджером сегодня – сложная задача, требующая решения множества вопросов: поддерживать членов команды и оказывать влияние на старших заинтересованных лиц; добиваться прогресса в выполнении основной работы и устранять неожиданные проблемы; выполнять квартальные задачи и мыслить стратегически. В условиях перегрузки “и” неудивительно, что менеджеры, как правило, являются наименее приоритетными людьми в организации в плане собственного карьерного роста.
Благодаря глобальной работе над “волнообразными” и нелинейными карьерами ежегодно оказывается поддержка тысячам менеджеров, которые испытывают чувство разочарования от того, что их карьерный рост застопорился и они с трудом находят время для инвестиций в собственное обучение. Были замечены три распространенные ошибки в развитии карьеры, которые совершают менеджеры, и было и найдено несколько проверенных решений, которые помогут им найти баланс между повседневными обязанностями и инвестициями в собственное развитие.
Пробел в развитии “сказал – сделал”
Клиенты часто говорят, что наставничество и поддержка карьерного роста членов своей команды является мотивирующей и приятной частью их управленческой роли – и все же они недооценивают важность моделирования такого поведения.
Когда команды не видят, что их руководитель вкладывает средства в их собственное развитие, это создает пробел в развитии “скажи – сделай”, который имеет негативный эффект как для руководителей, так и для их команд: члены команды теряют уверенность в том, что уделять время своему карьерному росту – это правильно, и могут даже усомниться в том, что их руководитель действительно ценит постоянное обучение. В то же время менеджеры упускают важные моменты для развития навыков и способностей, чтобы повысить эффективность своей работы и поддержать свои амбиции на будущее.
Что делать по-другому: делитесь целями обучения
Один из простых и эффективных способов для менеджеров избежать разрыва в развитии “сказал – сделал” – это открыто делиться целями обучения со своими командами. Обмен приоритетами развития имеет множество преимуществ. Во-первых, это побуждает менеджеров определить, на каком развитии они хотят сосредоточиться, а обмен целями повышает ответственность. Во-вторых, привлечение членов команды означает, что менеджеры окружают себя большим количеством людей, поддерживающих их развитие, и устраняет идею о том, что обучение у других связано с уровнями и иерархией. Наконец, когда члены команды видят, что их руководители ставят перед собой цели развития и придерживаются их, это побуждает их делать то же самое.
Например, менеджер, который ставит перед собой цель повысить свой внутренний авторитет, может выиграть от того, что член команды найдет для него возможность выступить на каком-либо мероприятии. Менеджеру, стремящемуся развить способность использовать данные для принятия решений, может помочь обратная связь от членов его команды о том, что они делают хорошо и что можно было бы сделать лучше.
При таком подходе развитие не должно быть очередным пунктом в списке дел руководителя; оно становится частью его повседневной работы и ускоряется людьми, которые на него работают.
Барьер “пузыря”
При таком количестве требований, предъявляемых к рабочим дням, вполне понятно, что менеджеры редко уделяют время развитию за пределами своей организации. Задача найти время и возможность учиться в разных местах и у новых людей часто кажется непреодолимой и попадает в категорию “надо сделать”, а не “сделаю”.
Полагаясь только на внутреннее развитие, менеджеры формируют узкий взгляд на мир и ограничивают свое обучение. А работа в “пузыре” внутренних знаний и сетей означает, что менеджеры подтверждают, кого и что они уже знают, а не развивают свою любознательность. Менеджерам необходимо учиться за пределами внутреннего пузыря, чтобы он не стал препятствием для их роста.
Что делать по-другому: проводите сессии по обмену знаниями.
Эффективный способ привлечения внешних сил – обратиться к коллегам из неконкурирующей организации с предложением совместно провести сессию развития команды, на которой обе команды поделятся друг с другом своим опытом. Например, команда, обладающая опытом в области agile, может обменяться знаниями с командой, обладающей сильными коммуникационными возможностями. Или устоявшаяся команда в крупной организации может провести время с командой из небольшого стартапа, обмениваясь мнениями об инновациях в различных условиях деятельности.
Такие сессии по обмену знаниями позволяют каждому провести время в другом рабочем мире, создать новые связи и учиться вместе (что также помогает преодолеть разрыв между “сказать – сделать”). Формат обменных сессий может варьироваться от виртуального часа за обедом до целого дня в комнате. Проведение обмена знаниями дает руководителям – и их командам – регулярную возможность учиться у людей за пределами организации таким образом, чтобы это было частью их существующего ритма работы, а не чем-то дополнительным, что нужно втиснуть в рамки.
Ловушка времени
Мы часто слышим, как менеджеры заявляют: “У меня нет времени инвестировать в свое развитие. Я займусь этим, когда все успокоится, или когда закончится этот проект, или когда я найму этого человека и т.д.”. Такой образ мышления приводит к тому, что многие менеджеры попадают в ловушку времени, что в долгосрочной перспективе задерживает их карьеру.
Эти временные ловушки не являются результатом оправдания менеджеров – они отражают реальность проблем, с которыми они сталкиваются. Ошибка заключается в надежде на то, что однажды у нас волшебным образом появится больше времени и меньше дел. Если менеджеры ищут идеальный момент для того, чтобы сосредоточиться на своем развитии, они, скорее всего, останутся в ожидании и застопорятся в своей карьере.
Что делать по-другому: создайте моменты микрообучения менеджеров.
Многие люди по-прежнему ассоциируют развитие с формальными методами обучения, такими как прохождение курсов. Но менеджерам нужны небольшие и простые способы сделать развитие частью своей повседневной жизни. Практика микрообучения – это запоминающийся и простой способ для менеджеров запустить привычку постоянного совершенствования. Эффективные моменты микрообучения обычно занимают менее 10 минут, они небольшие, но значительные по своему воздействию, поскольку менеджеры получают выгоду от сложного эффекта непрерывного обучения в течение долгого времени. Вот несколько примеров:
Быстрая обратная связь: попросите членов вашей команды ответить на один и тот же вопрос быстрой обратной связи: какие три слова вы бы использовали, чтобы описать меня с лучшей стороны? Этот простой вопрос дает руководителям мгновенное представление о том, соответствуют ли их намерения их воздействию.
Одноминутный еженедельный обзор: в конце недели потратьте одну минуту на то, чтобы записать ответы на эти два вопроса о самоанализе: что дало мне больше всего энергии на этой неделе? Что могло бы быть лучше на этой неделе?
Ускоритель силы: выберите один навык, который вы хотите укрепить, и определите действие, связанное либо с регулярностью (как вы можете чаще использовать эту силу?), либо с диапазоном (где еще вы можете использовать эту силу, чего вы не делаете сегодня?), либо с охватом (с кем вы можете поделиться этой силой?).
. . .
Чем больше менеджеры берут под контроль свое развитие, тем лучше они смогут избежать карьерных ошибок, которые будут мешать их росту. И чем больше членов их команды видят положительный эффект от инвестиций в свое карьерное развитие, тем больше вероятность того, что они будут делать то же самое. Помощь менеджерам помогает всем преуспеть в своей ” волнообразной” карьере.
