Введение
Для большинства руководителей, даже самого высокого уровня, презентация перед советом директоров – это самый сложный тест на коммуникабельность. Очень немногим удается добиться успеха.
Беседы с более чем 100 директорами государственных и частных советов директоров за последнее десятилетие показали, что неудовлетворенность презентациями практически всеобщая. По их словам, презентации в PowerPoint слишком длинные, слишком подробные или просто неинформативные.
При этом обратная связь, которую получает большинство руководителей высшего звена – “Сделайте презентацию более четкой”, “Меньше слайдов”, “Не зацикливайтесь на операционных деталях” или даже “Больше деталей, меньше заголовков” – часто носит общий и бесполезный характер. Операторам говорят, что они недостаточно стратегичны; стратегических лидеров критикуют за недостаточную глубину оперативной работы. И директора, и докладчик уходят разочарованными.
К сожалению, советы, предлагаемые профессиональными тренерами по ораторскому искусству, с такой же вероятностью могут сбить с пути руководителей высшего звена. “Усильте вокальную подачу”, “Используйте меньше пустых мест”, “Расскажите историю” и тому подобные избитые советы коучей основаны на убеждении, что презентация совета директоров – это просто вопрос театрального искусства – вариация презентации для аудитории клиентов.
Такой совет свидетельствует о непонимании цели и ценности заседаний совета директоров. Зал заседаний совета директоров – это особый форум, который требует другого типа презентации и подготовки. Он требует обмена мнениями, в котором используются как знания старших руководителей, так и объективность опытных директоров.
Вывод таков, что самая важная задача руководителя – поделиться своими мыслями о бизнесе, которым он руководит. Цель состоит не только в том, чтобы сообщить о результатах последнего квартала. (Вместо этого высший руководитель должен вовлечь совет директоров в обсуждение наиболее актуальных проблем, с которыми они сталкиваются, и того, как они намерены на них реагировать.
Хотя каждый совет директоров имеет свои уникальные потребности, определяемые операционной средой компании, ниже предложены три практики, которые должен использовать каждый бизнес-лидер, чтобы повысить эффективность своих презентаций для совета директоров и свою собственную ценность на верхних уровнях компании.
Донесите убедительное послание до директоров
Руководитель высшего звена, входящий в зал заседаний совета директоров, как правило, заблаговременно представил набор слайдов, который был тщательно проверен генеральным директором и юридической службой. В большинстве случаев директора уже изучили материал или, по крайней мере, пролистали основные моменты. Для чего же тогда отводится 10-30-минутное время, отведенное нервничающему докладчику?
Торопливый просмотр слайдов может быть полезен в качестве быстрого ознакомления, но он не углубляет понимание темы советом директоров и не демонстрирует лидерские качества руководителя. Вместо этого каждая презентация должна начинаться с руководящего тезиса: большой идеи или перспективы, которая отражает основную суть обсуждения. Презентации, которые начинаются таким образом, оставляют аудиторию с убедительным посланием.
Энн Малкэхи, которая работала в советах директоров многих компаний, включая J&J, Target, LPL Financial и Williams-Sonoma, испытывает разочарование от руководителей, которые хотят передать слишком много данных и информации с помощью серии плотных слайдов. “Создается впечатление, что цель – продемонстрировать, как много они знают о своем бизнесе, – говорит она. “Это приводит к противоположному результату. Директора не знают, в чем смысл презентации”.
В отличие от этого, “тезисный образ мышления” заставляет докладчика смотреть в будущее, а не просто пересказывать факты прошлого. Презентация совета директоров, основанная на тезисах, не обязательно должна быть дерзким предложением или просьбой о выделении большего финансирования. Но оно должно сформулировать проблему, требующую внимания совета директоров. Как минимум, руководящий тезис говорит директорам: вот куда, по моему мнению, движется моя часть компании. Эта идея не может быть засунута в слайд 19. Она должна быть недвусмысленно и смело заявлена с самого начала. По крайней мере, это обеспечивает страховку от прерывания не по теме или засыпания в середине презентации.
Поймите, что генеральный директор не является целевой аудиторией
К тому моменту, когда их попросят представить доклад совету директоров, член команды высшего руководства уже имеет достаточно практики ведения дискуссий с генеральным директором. Они даже могут чувствовать себя очень комфортно, проводя неформальное общение со своим боссом без особой подготовки. К сожалению, перенос того же мышления и привычек в зал заседаний совета директоров является серьезной ошибкой.
“Меня всегда поражает, как часто руководители бизнес-подразделений приходят в зал заседаний совета директоров и направляют свой разговор на своего босса, а не на директоров, собравшихся за столом”, – говорит Скотт Миллер, который более двух десятилетий работает в советах директоров государственных и частных компаний. Миллер говорит не просто о критике стиля презентации, а о том, что высшие должностные лица редко учитывают потребности директоров.
Совет директоров – это уникальная аудитория, не идущая ни в какое сравнение с теми группами, с которыми регулярно общается большинство руководителей. Они не являются клиентами, которым нужно продавать. Они также не являются настоящими коллегами по бизнесу, где можно предположить согласованность стратегии и глубокое знакомство с операционными деталями бизнеса.
Совет директоров публичной компании может состоять из лидеров бизнеса, ученых, бывших генеральных директоров, действующих финансовых директоров и руководителей, обладающих опытом работы в совершенно разных отраслях. Как правило, их знания о компании и любой конкретной теме будут сильно различаться. Некоторые из них работают в совете директоров уже более десяти лет, другие присутствуют на третьем или четвертом заседании. Кроме того, в совете директоров существует негласная (а иногда и неосознаваемая) иерархия, со своей собственной негласной группой альянсов и диапазоном полномочий.
Рон Шугар, председатель совета директоров Uber, который также входит в советы директоров Apple, Chevron и Amgen, советует, что задача докладчика “летать на нужной высоте” в зале заседаний: “Слишком тупой доклад – и вы рискуете оскорбить директоров. С другой стороны, ни один совет директоров не хочет быть рабочей группой. Они хотят понимать, какие вопросы должны быть в поле их зрения”. Он советует планировать половину отведенного времени, чтобы быстро донести основную мысль и затем обсудить ее.
Совет Шугара дельный. Презентация совета директоров должна быстро освежить в памяти операционную обстановку и – что более важно – выявить самые большие проблемы, требующие решения.
Эти проблемы будут хорошо знакомы генеральному директору (которого никогда нельзя застать врасплох в зале заседаний совета директоров). Однако директорам необходимо напомнить об основных проблемах в портфеле руководителя (таланты, операции, регулирование или конкретная география), а также о надвигающихся вызовах. Слишком многие руководители упускают возможность правильно сформулировать проблемы – и делают свои презентации гораздо менее увлекательными, чем следовало бы.
Цель представления проблем заключается не в том, чтобы напугать совет директоров, а в том, чтобы просветить их и привлечь к решению операционных и стратегических вопросов, которые волнуют человека, представляющего материал.
Направляйте презентацию на получение ценной обратной связи
В исследовании, проведенном в 2022 году Центром по вопросам совета директоров компании EY, было установлено, что директора публичных компаний уверены в том, что они вносят свой вклад в обсуждение вопросов распределения капитала и преемственности. Но очень немногие считают, что наибольшую ценность они представляют в таких областях, как рост доходов, инновации или дестабилизация. Как ни странно, именно эти последние темы чаще всего задают руководителям, приглашая их в зал заседаний совета директоров.
Эффективные руководители могут помочь восстановить баланс ценности, которую директора должны извлекать из заседания совета директоров, организуя подлинные дискуссии, которые требуют реакции и участия. Увы, слишком часто презентации совета директоров заканчиваются резким завершением, за которым следует быстрый призыв “есть вопросы?”.
Многие руководители бизнес-подразделений жалуются, что после презентации они проваливаются в кроличью нору технических деталей, вызванную неожиданным и по большей части не относящимся к делу вопросом настойчивого директора. В большинстве случаев вина полностью лежит на докладчике. Именно он не сумел правильно построить разговор и упустил возможность направить презентацию на получение ценной обратной связи от совета директоров.
Рэнди Фоутч, бывший генеральный директор Laredo Petroleum, который входил в состав советов директоров многих малых и крупных компаний, считает, что многие руководители “упускают возможность получить обратную связь от директоров с соответствующим опытом”. Он видел, как многие руководители опасаются поднимать вопросы перед директорами, поэтому они оставляют директоров в молчании.
Тем не менее, ведение сложной беседы, способствующей появлению “хороших вопросов”, является негласным требованием к проведению эффективных презентаций совета директоров. Вместо заключительных замечаний, в которых пересказываются основные результаты деятельности, уверенный в себе руководитель должен поделиться двумя-тремя важными идеями, которые будут способствовать будущему успеху, и проблемами, которые могли бы получить поддержку со стороны директоров. Другими словами, докладчик должен искренне стремиться узнать точку зрения совета директоров, задавая вопросы, которые остаются нерешенными, или бизнес-риски, которые будут сохраняться. Цель: получить одобрение или критику совета директоров в отношении предлагаемого курса действий. Результатом неизменно является сочетание искренних отзывов и разумных, глубоких вопросов, которые создают вдумчивое участие совета директоров.
В одном из интервью Фрэнк Блейк, бывший генеральный директор компании The Home Depot, описал типичный тон встречи между командой магазина, работающей на месте, и главным исполнительным директором, который заехал к ним с визитом. “Генеральный директор всегда слышит примерно следующее: “У вас все отлично. У нас все отлично. А теперь уходите”.
Тот же тон вынужденного дружелюбия – и непродуктивная обратная связь – стал слишком распространенным стандартом для презентаций совета директоров, проводимых руководителями высшего звена. Они представляют собой упущенную возможность повысить уровень обсуждений в совете директоров компании и гарантировать, что и топ-команда, и директора получают максимальную интеллектуальную ценность и понимание лидерства из каждой беседы.
