Введение
Компания должна быть осторожна с решением проблемы, которое может нанести ущерб организации.
Друкер (Питер Друкер о консалтинге: Как применять принципы Друкера для достижения успеха в бизнесе) уделял огромное внимание тому, что он называл фундаментальным бизнес-решением. Он писал, что решение о том, каким бизнесом вы занимаетесь, является фундаментальным решением, за которым следует концентрация на практике этого решения. Ни то, ни другое не является легкой задачей.
Ограниченные ресурсы и время требуют сосредоточенности
Требования к ресурсам любого бизнеса и времени членов его команды особенно важны. Часть работы менеджера заключается в определении того, является ли инновация, новая идея, изобретение или другая привлекательная идея#nbsp;важной возможностью или отвлекающим фактором, который потребует вложения времени, ресурсов, усилий и денег или может повредить будущему бизнеса. Конечно, любая деятельность может быть достойным делом и может рекламировать, продвигать и помогать бизнесу или может быть#nbsp;социальной ответственностью, которую следует принять. Однако все виды деятельности, выходящие за рамки основной цели, должны быть тщательно изучены на предмет как положительных, так и отрицательных последствий для бизнеса, прежде чем они будут реализованы.
Эксперты в области управления любят указывать на то, что может пойти не так. Один из примеров объясняет, что, хотя железные дороги когда-то доминировали в сфере перевозок в США, они упустили важную возможность, потому что не смогли определить свой бизнес более широко, как транспортные компании, а не как железнодорожные. По мере развития самолетов они стали выполнять операции, которые раньше выполнялись только локомотивами из-за таких преимуществ, как скорость. Если бы самолеты были включены в качестве транспортного средства наряду с локомотивами, это могло бы привести к тому, что транспортные компании, включающие оба транспортных средства, стали бы намного крупнее существующих железнодорожных компаний, многие из которых исчезли с развитием технологии самолетов, предлагая преимущества, которые локомотивы не могли повторить.
Неправильное решение
Компания также должна быть осторожна с решением проблемы, которое может повредить организации. Одна компания, которая разрабатывала и производила шлемы для военных летчиков, периодически сталкивалась с убытками из-за политики закупок правительства США, которая была основана на ежегодном утверждении финансирования. Когда работа была завершена, компания ждала утверждения следующего контракта. Это сказывалось даже на зарубежных продажах, поскольку правительство выступало в качестве агента по продаже продукции#nbsp;в страны-союзники. В результате объем работы представлял собой непрерывный цикл пиков и спадов в продажах, а в периоды бездействия, когда оборудование и рабочие простаивали в ожидании утверждения контракта, у компании всегда было слишком много работников.
Компания решила, что возможным решением является удовлетворение потребностей потребителей в линейке продукции, которая заменит отсутствие государственных продаж, пока ожидается утверждение контракта, а оборудование, рабочие и сырье для производства будущих государственных шлемов для авиаторов простаивают.
Шлемы для мотоциклистов казались решением проблемы. Защитные шлемы авиаторов могли также защитить мотоциклистов, и эти шлемы могли быть изготовлены на том же оборудовании и теми же рабочими. Однако эти два рынка были разными. Например, правительство покупало шлемы для авиаторов раз в год в больших количествах. Велосипедисты покупали один шлем, для которого требовались не только разные стандарты защиты, но и другой продукт, связанный с разным маркетингом, ценообразованием, существенной рекламой а для потенциальных покупателей, так и для розничных продавцов, а поскольку за продукт платили сами пользователи, а не правительство, то и системы распределения, с которыми компания была незнакома. Это был не просто вопрос упаковки и присвоения шлемам другого названия. Более того, требования к защите, связанные с различными видами аварийного воздействия, и необходимость микрофонной связи в шлемах, используемых военными летчиками, требовали изменения конструкции шлемов, предназначенных для велосипедистов.
В результате потребовались различия в дизайне и производстве продукции, а также дополнительные инвестиции. Это вызвало необходимость внесения многочисленных изменений и непредвиденныхматериальных вложений в шлемы, продаваемые индивидуально мотоциклистам, а не авиаторам, шлемы которых в больших количествах оплачивало правительство.
Кроме того, то, что считалось ценным для велосипедиста, отличалось от того, что считали ценным военные летчики. Мотоциклист искал такие ценности, как защита, легкость и комфорт, и эти качества отличались от тех, что были необходимы в шлемах, обеспечивающих защиту авиаторов. Даже цена, которую мог позволить себе потребитель, отличалась от государственных продуктов, как и реклама, и распространение для индивидуальных покупателей.
В итоге, компания вложила несколько миллионов долларов и выпустила более тяжелый, лучше защищающий, но более дорогой мотоциклетный шлем, который мало кто хотел или мог позволить себе приобрести, и компания не только потеряла деньги на производстве и маркетинге, но и почти обанкротилась, пытаясь представить и продать этот гораздо более дорогой продукт другой группе пользователей, покупающих в совершенно другой среде продаж и пользователей.
Информация, которую не следует воспринимать легкомысленно
Определение того, каким бизнесом вы занимаетесь, является самым важным фактором в создании операционной стратегии организации. Знание этого является обязанностью каждого бизнес-менеджера. После определения этого фактора можно будет легче определить другие#nbsp; стратегии. Точное определение бизнеса и его основной цели позволит сэкономить время, деньги и другие ресурсы на аспектах, которые повышают ценность бизнеса. В то же время это поможет сосредоточиться на тех возможностях и шансах, которые важны для построения бизнеса на будущее. Пока вы не осознаете, каким бизнесом занимаетесь, ваша организация будет совершать ошибки, независимо от того, насколько эффективны другие виды деятельности. Фундаментальное решение связано с постоянной темой менеджмента и лидерства, и поскольку ресурсы всех типов ограничены, выбор и концентрация этих ограниченных ресурсов и то, как они будут наиболее эффективны и принесут наибольшую пользу, имеет решающее значение и может быть достигнуто только после определения ответа на этот фундаментальный вопрос. Без этой важной информации члены компании могут заниматься деятельностью, которая является контрпродуктивной и может скорее навредить, чем помочь бизнесу работать прибыльно. Время, деньги и ресурсы будут потрачены впустую и приведут к неправильным действиям.
В наши дни мы можем говорить о том, какой мы бизнес, как о “заявлении о миссии”. У Друкера была любимая формулировка миссии. Его любимая формулировка миссии принадлежала очень старому бизнесу. Но это заявление о миссии, хотя и не недавнее и очень короткое, было его любимым по очень важной причине. Оно изменило компанию Sears Roebuck, которая за десять лет превратилась из испытывающего трудности почтового магазина, который иногда был близок к банкротству, в ведущую мировую розничную компанию. Проще говоря, она должна была стать информированной и ответственной компанией, сначала для американского фермера и пограничника, а затем для американской семьи, хотя, конечно, с годами это утверждение было соответствующим образом изменено.
Каждый должен быть услышан
Одна из основных причин, по которой необходимо выслушать всех участников, – это стремление добиться заинтересованности. Другая причина заключается в том, что у многих есть хорошие идеи и они могут знать что-то, чего не знают другие. Выслушав всех, вы не только добьетесь приверженности окончательному определению бизнеса, но и сможете избежать упущенных возможностей и угроз. Иногда для принятия решения о вашем бизнесе даже несогласие может быть полезным.
Как ответить на вопрос: “В чем заключается наш бизнес?”
Консультируя сотрудников, вы хотите получить больше, чем просто мнение. Вы должны видеть бизнес с точки зрения клиента, ведь в действительности именно клиент определяет ваш бизнес. Поэтому хорошо бы опросить клиентов, чтобы определить:
● Кто является клиентом?
● Где находится клиент?
● Что покупает клиент?
● Что клиент считает ценным?
● С кем и с чем консультируется клиент при принятии решения о покупке?
Когда следует задавать эти вопросы?
Большинство руководителей вообще не задумываются о том, когда задавать вопросы, а если и задумываются, то только тогда, когда попадают в беду или им нужно инициировать какое-то действие, а потом может быть уже слишком поздно. Умный руководитель задаст этот вопрос в момент создания бизнеса, а затем будет периодически задавать еего впоследствии, не дожидаясь, пока обстоятельства заставят его действовать.
Основополагающее решение относительно бизнеса организации требует общего участия:
● Это основная ответственность лидеры
● Лидер не должен принимать это решение в одиночку, а должен проконсультироваться с другими соответствующими руководителями организации и клиентами
● Чтобы проанализировать и получить правильный ответ на вопрос “Каков наш бизнес”, вы должны определить своего клиента.
Принятие правильного фундаментального решения может определить успех или неудачу и принести пользу сотрудникам, рабочим, менеджерам, а также клиентам.
