Введение
В эпоху потрясений на рабочих местах компании, создающие индивидуальный, аутентичный опыт, укрепляют цели сотрудников, заряжают их энергией и повышают эффективность работы всей организации.
Каждый, кто руководит организацией после 2020 года, знает, что представления о характере работы и способах ее организации ушли в прошлое. Сотрудники разделяют это чувство дезорганизации: исследования показывают, что хотя большинство людей чувствовали поддержку со стороны своих организаций на протяжении всей пандемии COVID-19, многие испытывали трудности. И хотя некоторые компании изучают гибридные модели работы, многие ожидают полного возвращения в офис, что еще больше отдаляет проблемы сотрудников от ожиданий работодателей.
Как руководителям удовлетворить все стороны в попытке переделать миссию? На наш взгляд, у них есть уникальная возможность выслушать своих сотрудников и привлечь их к обсуждению того, что важно – сейчас и в будущем. С начала пандемии было проведено исследование, в ходе которого#nbsp; опросили почти 1000 человек, чтобы оценить их взгляды на работу и то, как они изменились. Несмотря на то, что опыт каждого респондента является личным и специфическим для него, в их карьерном пути прослеживаются общие черты.
Работники жаждут доверия, социальной сплоченности и цели. Они хотят чувствовать, что их вклад признан и что их команда действительно сотрудничает. Они хотят иметь четкие обязанности и возможности для обучения и роста. Они ожидают, что их личное чувство цели будет соответствовать цели их организации. И им нужна соответствующая физическая и цифровая среда, которая обеспечит им гибкость для достижения того неуловимого баланса между работой и личной жизнью.
Компании сталкиваются с оттоком сотрудников, которые устали и перегружены, задаются вопросом о том, что такое работа, и обдумывают свои варианты. Организации могут предложить отличный опыт работы с сотрудниками (EX), серьезно относясь к этим потребностям и чувствам в столь ответственный момент.
Обеспечение первоклассного EX – это не просто слова; оно требует глубокой переориентации с традиционной модели “сверху вниз” на модель, основанную на принципах дизайнерского мышления. Этот переход позволяет компании поставить своих работников на первое место, изучая и реагируя на то, как они воспринимают свой путь в компании, а затем предоставляя индивидуальные предложения, направленные на решение критических моментов, имеющих значение для повышения удовлетворенности, эффективности и производительности. При этом компании могут стать более вдохновляющими, сплоченными и сосредоточенными на создании значимого и приятного опыта.
Исследования показывают, что уровень вовлеченности людей, которые отмечают положительный опыт работы с сотрудниками, в 16 раз выше, чем у сотрудников с отрицательным опытом, и что вероятность того, что они захотят остаться в компании, в восемь раз выше. В этой статье мы рассмотрим, как компании могут сосредоточиться на опыте работы с сотрудниками, чтобы помочь удержать и увлечь лучших сотрудников, создавая при этом ценность и сохраняя конкурентные преимущества.
Как опыт сотрудников может сформировать “новые возможности
В недавно проведенных исследованиях было определено, что будущее принесет больше удаленной работы, ускорение электронной коммерции и цифровых платежей, а также продолжающееся распространение автоматизации и искусственного интеллекта (ИИ). Миллионы людей по всему миру встретятся с серьезными кадровыми переменами, многие из них столкнутся с растущим разрывом в квалификации и другими проблемами. А поскольку все больше ролей становятся дезагрегированными и подвижными, работа все чаще будет определяться с точки зрения навыков.
В то же время пандемия открыла двери для целого ряда изменений на рабочем месте, которые мы называем “новыми возможностями”. На смену традиционной иерархии на рабочем месте приходит новая модель, более гибкая, построенная на более высоких уровнях связи. При таком подходе организации работают вместе со своими сотрудниками над созданием персонализированного, аутентичного и мотивирующего опыта, который повышает индивидуальные, командные и корпоративные показатели.
Опыт сотрудников определяет то, что люди ценят в самом широком смысле, признавая, как жизненный этап, личные обстоятельства и даже тип личности делают различные предложения привлекательными для разных людей (Рисунок 1). Вопреки общепринятому мнению, самым мотивирующим фактором редко бывает просто большее вознаграждение. Скорее, сотрудники хотят ощущать чувство самостоятельности – способность влиять на результаты, которые для них важны – наряду с сильным чувством идентичности и принадлежности. Это означает самостоятельность в работе.
Применение системного подхода к ЭКС
Дизайн-мышление, которое использует данные и эмпатию, чтобы поставить сотрудников в центр уравнения решения проблем, является полезной моделью для руководителей, помогающей им понять, что наиболее важно для их сотрудников. Это то же мышление, которое изменило клиентский опыт за последнее десятилетие, но с помощью внутреннего анализа можно задать те же вопросы сотрудникам.
Существует несколько факторов для успеха EX-интервенции или трансформации, начиная с четкой “Северной звезды”, или меры успеха. Также очень важно понять текущие болевые точки сотрудников и потребности в талантах, а также эмоциональный контекст жизненного и рабочего пути. Наконец, эти процессы должны быть обеспечены цифровыми инструментами, освобождающими людей, чтобы они могли сосредоточиться на более творческих и увлекательных аспектах своей работы.
Три шага могут помочь руководителям и их организациям разработать новые методы работы, включая создание#nbsp;межфункционального#nbsp;потенциала для успешного внедрения (Рисунок 2).
Шаг 1: Определите базовый уровень и развивайте его.
Этот первый шаг – коллективная работа, требующая согласования действий старших руководителей всех функций, а также участия всей организации. Он начинается с четкой, честной оценки текущих потребностей сотрудников, подкрепленной данными, а также инструментами и оценками, основанными на организационной науке.
Честная оценка потребностей сотрудников, подкрепленная данными, помогает убедиться в том, что компания имеет четкое представление об основной теме, которой она руководствуется.
В более широком смысле, это требует от лидеров сформулировать направление и масштаб амбиций EX и определить ценность, поставленную на карту. Это помогает убедиться в том, что у компании есть четкое видение основной темы, которую она продвигает, а не просто смутное представление о том, как повысить эффективность работы с помощью одноразовых мер.
Например, одна компания хотела сосредоточиться на финансовых показателях и воздействии на клиентов. Изучив все уровни организации, компания выявила лидеров в обеих сферах деятельности и разработала план по изменению того, как эти люди переживают ключевые моменты своего пути, такие как вступление в должность и первые несколько месяцев работы в качестве лидеров. Эта работа помогла компании привлечь и удержать больше людей, которые преуспевали в этих ролях.
Северная звезда другой организации – стать лучшим местом для работы в эпоху цифровых технологий, поэтому она разработала специальную программу EX с упором на таланты в области цифровых технологий и ИИ.
Шаг 2: Определите и трансформируйте пути сотрудников.
Дизайн-мышление предполагает цикл “открытие, проектирование, реализация”, который предполагает глубокое понимание конкретного пути сотрудника в течение определенного отрезка времени. Для большинства путешествий по продуктам и обслуживанию клиентов этот цикл короче, чем для путешествий сотрудников, и часто применим только к их основным компонентам. Например, полный цикл вхождения в должность может занять до года, что дольше, чем типичный путь продукта. Но в остальном процесс удивительно похож.
Чтобы реализовать успешную модель EX, компаниям необходимо правильно выбрать два следующих элемента дизайна:
Персоны
EX-дизайнеры, как и их аналоги в сфере продуктов и услуг, анализируют путешествия сотрудников, создавая четко определенные архетипы, которые мы называем персонами, чтобы прорисовать важные моменты.
Основанные на данных и эмпатии описания гипотетических людей, персоны могут быть использованы в качестве инструментов для изменения дизайна опыта в тех областях, которые сотрудники считают недостаточными. Они отражают характер сотрудников – их биографию, возраст, уровень и стаж работы – и их место в организации, а также их особые потребности, поведение и отношение.
Например, персона может быть основана на такой роли, как фельдшер в системе здравоохранения. Этот человек демонстрирует трудовую этику, но работает без перерыва с начала пандемии и устал. Несмотря на все усилия, он не может поддерживать свою команду так, как хотелось бы, и ему необходимо время для восстановления сил, чтобы он мог тренировать и поддерживать людей, с которыми работает и которые так же измотаны.
EX-дизайнеры, работая рука об руку с сотрудниками, могут сформировать эти знания и, в свою очередь, разработать “крайние случаи”, то есть места, где перепроектирование путешествий сотрудников имеет наибольшую ценность. Поддержка сотрудников на таких должностях, как фельдшер, может включать гибкий оплачиваемый отпуск, поддержку благополучия и больше возможностей для командного взаимодействия.
Сопоставив персоны, компания обнаружила, что интроверты часто бронируют конференц-залы только для того, чтобы спокойно пообедать и восстановить силы. Это упражнение определило ряд приоритетов для переосмысления рабочего места, от столовой до конференц-зала, и привело к кардинально иному дизайну новой штаб-квартиры. Параллельно улучшились показатели эффективности и удовлетворенности, некоторые задачи стали выполняться на 30 процентов быстрее.
Моменты, которые имеют значение
Когда дизайнеры EX, работая в тесном контакте с сотрудниками, создадут персоны, они смогут определить “моменты, которые имеют значение”. Эти этапы жизненного цикла сотрудника являются точками перелома, которые при правильном проектировании могут создать непропорциональный подъем опыта. Они также определяют болевые точки, которые затем можно устранить (Рисунок 3). Моменты, которые имеют значение, варьируются в зависимости от компании, но они также вписываются в один и тот же относительно последовательный набор путей сотрудников в большинстве организаций.
В наших современных условиях люди, работающие дома более года, могут оказаться изолированными, поэтому компании могут использовать опросы или другие данные, чтобы найти способы, которые позволят сотрудникам чаще собираться в безопасном месте. Или, например, сотрудники могут опасаться, что они упускают возможность карьерного роста из-за отсутствия в офисе. В ответ на это компании могут увеличить частоту общения сотрудников со своим начальником и создать чат-канал для оповещения работников о новых возможностях в масштабах всей компании.
Путешествия, и особенно важные моменты, значительно различаются в зависимости от;персон и контекста компании. Поэтому очень важно вместе с сотрудниками определить эти моменты и связанные с ними болевые точки. Привлечение сотрудников к определению персон усиливает “человеческий контакт” в работе и помогает создать значимое воздействие.
Коллеги, испытавшие эти моменты, могут быть привлечены для помощи в разработке прототипов решений в рамках сфокусированных проектных спринтов, наряду с пилотированием в одной области бизнеса или функции для быстрой обратной связи и внесения изменений. Ключевой частью разработки таких прототипов решений является учет той роли, которую играет оцифровка и цифровые инструменты в коренном изменении значения работы для людей. Цифровые порталы вместо бумажной документации, виртуальные#nbsp;фокус-группы, быстрое создание прототипов – эти меры позволяют людям сосредоточиться на более увлекательных видах деятельности.
Затем компании могут создать ряд ключевых показателей эффективности для измерения и отслеживания удовлетворенности с течением времени, оценки воздействия и постоянного совершенствования. Частично этот сдвиг включает в себя расширение возможностей HR-команд, чей приоритет и без того сосредоточен на политике, ориентированной на сотрудников. По сути, процесс выслушивания сотрудников и мониторинга прогресса должен быть беспрепятственным цифровым опытом с человеческим участием.
Приверженность анализу, основанному на фактах, также отличает превосходство EX от благих намерений. Например, одна глобальная компания по разработке программного обеспечения использовала свой впечатляющий технологический потенциал для повышения эффективности EX в цифровом формате. Она определила поведенческие персоны сотрудников и расставила приоритеты по ряду критических моментов, которые имеют значение для производительности и удовлетворенности. С помощью контекстной персонализации сотрудники получают руководство и поддержку в режиме реального времени при проведении ежегодных аттестаций, значительных изменениях роли или жизненных событий. Компания не только использовала цифровые инструменты, такие как виртуальный ;аватар, для предоставления персонализированной обратной связи сотрудникам в режиме реального времени, но и применила технологию виртуальной реальности для усиления погружения и сопереживания во время ежегодных аттестаций.
Шаг 3: Подготовить всю организацию к трансформации EX.
После определения персон и моментов, имеющих значение, последний шаг включает в себя внедрение систем, которые позволят организации масштабировать EX – за счет улучшения данных, измерений, систем и возможностей. Хотя HR является здесь центральным партнером, инструменты и ресурсы передаются в руки сотрудников и менеджеров для преобразования их опыта. Изменения в операционных моделях и системах управления эффективностью связаны бизнес-показателями, чтобы организации могли оценить финансовое воздействие.
Один крупный европейский игрок на рынке#nbsp;агрохимикатов#nbsp;ускорил свой EX-путь всего за три недели с помощью серии из трех спринтов, вовлекая сотрудников, чтобы помочь определить и наметить приоритетные пути и моменты. Помимо полной переработки двух важных моментов, команда смогла создать полную дорожную карту для улучшения EX по всей организации, а также потребности в ресурсах и показатели финансового воздействия.
В другом примере глобальный производитель тяжелых автомобилей переосмыслил свой цифровой дилерский центр посредством глобальной трансформации опыта сотрудников. Новый подход к сотворчеству был принят на всех рынках рекордными 90 процентами дилеров. Реконструкция#nbsp;позволила сократить время выполнения среднего заказа на работу на десять минут и помогла сотрудникам обеспечить действительно#nbsp;проактивное#nbsp;обслуживание клиентов.
Факторы успеха: общая картина
Независимо от отрасли или географии, организация может создать отличительную стратегию EX, сначала определив, каковы ее цели и как EX поддерживает влияние на бизнес компании. Она также должна избегать шаблонного подхода к путешествиям сотрудников, сочетая строгую аналитику с персонализацией, разрабатывая соответствующие персоны и фокусируясь на важных моментах, которые находят отклик у сотрудников.
В дополнение к этим основам,#nbsp;успешная#nbsp;EX также создает баланс между руководством сверху вниз и предоставлением сотрудникам возможности самим творить свою судьбу. Все участвуют в этом процессе, включая коалицию, состоящую из представителей финансового, операционного#nbsp;и ИТ-подразделений; эти группы являются партнерами в управлении изменениями и внедрении с самого начала. Наконец, данные являются центральным элементом того, как организации могут постоянно измерять воздействие и корректировать курс по мере необходимости.
Сегодня, как никогда ранее, люди задумываются о том, где и почему они работают. Лучший опыт работы сотрудников не должен быть еще одним организационным процессом. EX означает точное определение важных моментов на пути сотрудника и превращение их#nbsp;в#nbsp;более позитивные, насыщенные и даже радостные. Это может помочь компаниям привлечь лучших сотрудников, мотивировать их к работе и усилить чувство лояльности.#nbsp;Успешная EX-культура, в свою очередь, ускоряет рост и создает конкурентные преимущества.
Сосредоточение внимания на сотрудниках давно назрело. Организации могут воспользоваться моментом и сделать больше для своих сотрудников, а также для своих акционеров и клиентов. То, как каждая компания распорядится#nbsp;этой возможностью, может определить ее восприятие как работодателя – как внутри компании, так и за ее пределами – на долгие годы вперед.
