Введение
Никто не любит сообщать плохие новости своему начальнику. Но именно это приходится делать, когда проект, над которым вы работали, не принес ожидаемых результатов.
Когда вы встречаетесь со своим руководителем, чтобы представить данные, которые показали, что инвестиции не окупились и ваша инициатива оказалась хуже, чем планировалось, это действительно серьезная проблема. Вы бы поняли, если бы ваш руководитель был расстроен или рассержен, и вы ожидаете,, что он хотя бы спросит: “Что пошло не так?” или “Как мы могли это предотвратить?” (на оба вопроса вы подготовили ответы).
Но представьте себе, что вместо этого он задает вам простой вопрос: чему вы научились?
Теперь вы понимате, что действия руководителя были направлены на создание психологической безопасности. Он понимал, что ключевым было обучение – от этого зависела ваша (и командная) будущая производительность. Психологическая безопасность – это критически важная концепция для команд и людей, которые ими руководят.Вот что говорит по этому поводу Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор книги “Бесстрашная организация”, которая ввела в обиход фразу “психологическая безопасность команды”. Она рассказала о том, откуда взялся этот термин, как он развивался и, конечно же, о том, как можно создать атмосферу психологической безопасности в своих командах.
Что такое психологическая безопасность?
Давайте начнем с определения. Психологическая безопасность команды – это общая убежденность членов команды в том, что можно рисковать, высказывать свои идеи и опасения, задавать вопросы и признавать ошибки – и все это без страха негативных последствий. По словам Эми Эдмондсон, “это разрешение на откровенность”.
Впервые Эдмондсон пришла к этой концепции, когда проводила исследования для своей докторской диссертации. Она задалась целью изучить взаимосвязь между допущением ошибок и командной работой в больницах, ожидая обнаружить, что более эффективные команды допускают меньше ошибок. Но она обнаружила, что команды с лучшей командной работой совершали больше ошибок. Когда она углубилась в анализ данных, стало ясно, что более эффективные команды охотнее сообщают о своих ошибках, потому что чувствуют себя в безопасности, и провела последующие исследования, чтобы подтвердить эту гипотезу.
Чувство “Команды” в психологической безопасности очень важно. “Это явление группового уровня – оно формирует поведение группы и влияет на производительность команды и, следовательно, на производительность организации. Как отмечает Эдмондсон, чувство безопасности и готовность высказаться не является индивидуальной чертой, хотя это то, что вы чувствуете и переживаете на индивидуальном уровне; “это коллективное свойство группы”. На самом деле, в большинстве исследований люди, которые тесно сотрудничают друг с другом, имеют схожие уровни психологической безопасности по сравнению с людьми из других команд.
Почему психологическая безопасность важна?
Во-первых, психологическая безопасность приводит к тому, что члены команды чувствуют себя более вовлеченными и мотивированными, поскольку понимают, что их вклад имеет значение и что они могут высказаться, не опасаясь возмездия. Во-вторых, она может привести к более эффективному принятию решений, поскольку люди чувствуют себя более комфортно, высказывая свои мнения и опасения, что часто приводит к тому, что выслушиваются и рассматриваются самые разные точки зрения. В-третьих, это может способствовать развитию культуры постоянного обучения и совершенствования, поскольку члены команды чувствуют себя комфортно, делясь своими ошибками и учась на них.
Все эти преимущества – влияние на производительность команды, инновации, креативность, устойчивость и обучение – были доказаны в ходе исследований на протяжении многих лет, втом числе и в исследовании, проведенном в Google. Это исследование, известное как “Проект Аристотель”, было направлено на понимание факторов, влияющих на эффективность работы команды в Google. Используя более 30 статистических моделей и сотни переменных,в ходе исследования был сделан вывод, что те, кто входят в команду, имеют меньшее значение, чем то, как команда работает вместе. А самым важным фактором была психологическая безопасность.
Дальнейшие исследования показали отрицательные стороны отсутствия психологической безопасности, в том числе негативное влияние на благополучие сотрудников, стресс, выгорание и текучесть кадров, а также на общую производительность организации.
Как развивалась эта идея?
Исследователи обнаружили много важных нюансов. Например, то, что психологическая безопасность, похоже, имеет большее значение в рабочей среде, где сотрудникам необходимо использовать свое творческое видение решения задач. Как она объясняет, “связь между психологической безопасностью и производительностью сильнее в ситуациях, когда результаты или работа не предписаны, когда надо создать что-то творческое, новое”. Также работа требует от менеджеров расширения представлений о психологической безопасности.
Как узнать, есть ли она у вашей команды?
Этот вопрос, вероятно, волнует многих руководителей. Эдмондсон разработала простой опросник из 7 пунктов для оценки восприятия психологической безопасности.
То, как люди отвечают на эти вопросы, даст вам представление о том, в какой степени они чувствуют себя в психологической безопасности:
Если вы совершаете ошибку, работая в команде, реакция команды не может быть направлена против вас.
Члены вашей команды могут обсуждать проблемы и сложные вопросы.
Люди в вашей команде принимают других членов такими, какие они есть.
В вашей команде безопасно рисковать.
Вам несложно обращаться за помощью к другим членам команды.
Никто из членов этой команды не будет намеренно действовать так, чтобы подорвать ваши усилия.
Ваша команда ценит и использует мои уникальные навыки и таланты.
Как создать психологическую безопасность?
Эдмондсон отмечает, что психологическая безопасность “больше магия, чем наука”, и менеджерам важно помнить, что это “климат, который мы создаем совместно, иногда создается загадочными способами”.
Каждый, кто работал в команде, где царит молчание и невозможность высказаться, знает, как трудно это изменить.
В создании психологически безопасной среды большую роль играет грамотная практика управления – например, установление четких норм и ожиданий, чтобы было ощущение предсказуемости и справедливости; поощрение открытого общения и активное выслушивание сотрудников; обеспечение того, чтобы члены команды чувствовали поддержку; проявление признательности и терпеливости, когда люди высказываются.
Есть несколько дополнительных тактик, на которые также указывает Эдмондсон.
Объясните, почему голос сотрудников важен.
Большинству людей кажется более безопасным сдерживаться и молчать – они предпочитают держать свои идеи и мнения при себе. “Вы должны побороть этот инстинкт, создав условия для того, чтобы они высказались”, – говорит она. Четко и конкретно объясните, почему вам необходимо услышать мнение сотрудников, почему их точка зрения и вклад важны и как они повлияют на результаты работы”.
Признайте собственную ошибку.
Если вы, как руководитель, можете признать и продемонстрировать, как вы учились на своих ошибках, это открывает путь к доверию для других. Важно моделировать поведение, которое вы хотите видеть в своей команде, и устранять уязвимость. Это включает в себя уважительное отношение, открытость к обратной связи и готовность идти на риск.
Активно приглашайте к участию.
Не предполагайте, что люди скажут вам, что они понимают, что вам нужен их вклад. “Прямо попросите об этом”, – говорит Эдмондсон. Она предлагает задавать открытые вопросы, такие как: что вы видите? Какие у вас мысли по этому поводу? Как вы относитесь к этой идее?
Отвечайте продуктивно.
Вы можете сказать людям, что вам нужен их вклад или что совершать ошибки – это нормально, но они не будут этого делать, если будут чувствовать, что их могут обвинить. Эдмондсон предлагает спросить себя: когда люди высказывают странную идею или жесткую обратную связь, как вы реагируете? Будьте “благодарны и дальновидны”. Кроме того, замените обвинения любопытством. Как пишет автор и тренер Лаура Делизонна, “если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь обвинить их в чем-то, вы становитесь для них саблезубым тигром… Альтернатива обвинениям – любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает другой человек, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите понимание того, что не знаете все факты и попытайтесь извлечь нужную информацию из того, что вам говорят”. о
Каковы распространенные заблуждения?
Эдмондсон, отвеая на вопрос, существуют ли какие-либо мифы или заблуждения о психологической безопасности, указала на два из них.
“Все дело в том, чтобы быть милым”.
Эдмондсон говорит, что создание психологически безопасной среды не сводится к тому, чтобы быть “вежливым”. На самом деле, есть много вежливых команд, где нет психологической безопасности, потому что нет откровенности, и люди чувствуют себя вынуждеными молчать из соображений вежливости. “К сожалению, на работе вежливость часто является синонимом отсутствия откровенности”.
“Вы должны чувствовать себя комфортно в психологически безопасной среде”.
“Слишком многие люди думают, что речь идет о том, чтобы постоянно чувствовать себя комфортно, и что нельзя говорить ничего такого, что заставляет кого-то другого чувствовать себя некомфортно, иначе вы нарушаете психологическую безопасность, – говорит Эдмондсон. Это неправда. Учиться, ошибаться и указывать на ошибки обычно некомфортно. Быть уязвимым брискованно. Главное – рисковать в безопасной обстановке – без негативных межличностных последствий. “Все, чего трудно достичь, требует дискомфорта на этом пути”. Она приводит аналогию с олимпийской гимнасткой. Во время тренировок гимнаст рискует, но делает это так, чтобы не получить травму. Эдмондсон напоминает нам: “Быть честным трудно, но нечестным еще хуже”.
Как показывает опыт, делая психологическую безопасность приоритетом, лидеры создают своим командам условия для успеха в настоящем и в будущем.
