Как выглядит психологическая безопасность на смешанном рабочем месте
“Политика нашего офиса такова, что люди должны приходить в офис один раз в неделю. Сейчас они собирают команду из 15 человек. Полагаю, некоторым людям это кажется комфортным, но мне нет; у меня дома молодая семья”.
– Руководитель глобального продовольственного бренда, поделился личным примером.
[Коллеге, работающему из дома] “Мы скучаем по тому, что ты не здесь, с нами в офисе. В последнее время мы видим все больше людей в офисе, и это действительно здорово, когда рядом больше людей”.
– Комментарии, сделанные во время виртуальной командной беседы за чашкой кофе.
С тех пор как пандемия изменила ландшафт работы, много внимания уделяется более заметным аспектам#nbsp;ВЧТ, включая проблемы управления людьми на расстоянии (в том числе снижение доверия). Однако гораздо менее заметный фактор может кардинально повлиять на эффективность работы в условиях смешанных рабочих мест. Как следует из приведенных выше цитат, для того чтобы разобраться с будущей организацией труда и учесть неизбежные опасения сотрудников по поводу этой организации, менеджерам придется переосмыслить один из основных факторов эффективности команды: психологическую безопасность.
Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность
Психологическая безопасность – уверенность в том, что человек может высказаться без риска наказания или унижения – хорошо зарекомендовала себя как важнейший фактор принятия качественных решений, здоровой групповой динамики и межличностных отношений, инноваций и более эффективного исполнения в организациях. Как ни показала практика, довольно трудно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых простых, фактических и критических контекстах – например, обеспечить, чтобы персонал операционной высказался, чтобы избежать ненужной операции, или чтобы генерального директора поправили, прежде чем он поделится неточными данными на публичном собрании. К сожалению, WFH и смешанная работа делают психологическую безопасность не такой уж простой задачей.
Когда речь заходит о психологической безопасности, менеджеры традиционно фокусируются на обеспечении открытости и несогласия в отношении содержания работы. Проблема в том, что поскольку граница между работой и жизнью становится все более размытой, менеджеры должны принимать кадровые, планировочные и координационные решения, учитывающие личные обстоятельства сотрудников, что является совершенно иной областью.
Для одного#nbsp;сотрудника решение о том, когда работать дома, может быть продиктовано необходимостью провести время с овдовевшим родителем или помочь ребенку, испытывающему трудности в школе. Для другого это может быть связано с проблемами со здоровьем или увлечением, не связанным с работой (например, молодой специалист может оказаться спортмееном олимпийского уровня).Проведение психологически безопасных дискуссий по вопросам баланса между работой и личной жизнью является сложной задачей, поскольку эти темы чаще всего затрагивают глубинные аспекты личности, ценностей и выбора сотрудников. Это делает их более личными и более рискованными с юридической и этической точек зрения.
Мы не можем просто продолжать делать то, что мы делаем
В прошлом мы рассматривали “рабочие” и “нерабочие” дискуссии как раздельные, что позволяло менеджерам не обсуждать последние. Однако за последний год многие руководители обнаружили, что ранее запретные темы, такие как уход за детьми, комфортные уровни риска для здоровья или проблемы, с которыми сталкиваются супруги или другие члены семьи, все чаще требуются для совместных (руководителя и сотрудника) решений о том, как структурировать и планировать смешанную работу.
Хотя может быть соблазнительно думать, что мы сможем снова разделить эти два вида работы после возвращения в офис, переход к более высокой доле WFH означает, что это не является ни реалистичным, ни устойчивым долгосрочным решением. Организации, которые не обновят свой подход в будущем, окажутся в ситуации, когда они будут пытаться оптимизировать чрезвычайно сложные задачи планирования и координации, используя неполную, а то и неверную информацию. Не забывайте, что смешанные формы работы параллельно повышают сложность управления; менеджеры сталкиваются с теми же проблемами координации рабочего процесса, с которыми они сталкивались и раньше, но теперь к ним добавляется проблема координации между людьми, на присутствие которых в предсказуемое время рассчитывать не приходится.
Стратегии для менеджеров
Начнем с того, что причины, по которым менеджеры избегали выяснения личных данных, остаются столь же актуальными и важными сегодня, как и всегда. Обмен личной информацией несет в себе реальные и значительные риски, учитывая юридические ограничения, связанные с личными вопросами, возможностью предвзятости и желанием уважать частную жизнь сотрудников. Таким образом, решение не может заключаться в требовании большего раскрытия личной информации. Вместо этого руководители должны создать среду, которая поощряет сотрудников делиться аспектами своих личных ситуаций, если они имеют отношение к графику работы или местонахождению, доверять сотрудникам делать правильный выбор для себя и своих семей, соизмеряя его с потребностями коллектива. Ответственность руководства заключается в расширении сферы, в которой безопасно поднимать вопросы, связанные с личной жизнью и работой. Психологическая безопасность необходима сегодня, чтобы обеспечить продуктивные разговоры на новой, сложной (и потенциально небезопасной) территории.
Очевидно, что просто сказать “просто доверьтесь мне” не получится. Вместо этого мы предлагаем серию из пяти шагов для создания культуры психологической безопасности, которая выходит за рамки рабочего содержания и включает более широкие аспекты опыта сотрудников.
Шаг 1: Создайте обстановку психологической безопасности в коллективе. Как ни банально это звучит, первый шаг – это обсуждение проблем с вашей командой, чтобы помочь им осознать не только свои проблемы, но и ваши. Цель этого обсуждения – разделить ответственность за проблему.
Мы предлагаем сформулировать ее как необходимость для группы решить проблему, чтобы разработать новые способы эффективной работы. Проясните, что поставлено на карту. Сотрудники должны понять, что выполнение работы (для клиентов, для миссии, для их карьеры) имеет такое же значение, как и всегда, но что она не будет выполнена точно так же, как это было в прошлом – им придется играть в этом свою роль (творческую и ответственную). Как группа, вы и ваши сотрудники должны прийти к пониманию того, что каждый должен ясно и прозрачно осознавать потребности работы и команды и совместно нести ответственность за успех, несмотря на множество препятствий, которые ждут впереди.
Шаг 2: Ведите за собой, показав личный пример открытости. Слова стоят дешево, и когда речь идет о#nbsp;психологической безопасности, слишком много историй о руководителях, которые требуют от своих сотрудников откровенности – особенно в отношении ошибок или других потенциально неудобных тем – не демонстрируя ее сами и не защищая ее, когда ею делятся другие.
Лучший способ показать, что вы настроены серьезно, – это показать собственную уязвимость, поделившись своими личными проблемами и ограничениями, связанными с WFH/смешанной работой. Помните, что менеджеры должны первыми идти на такие риски. Будьте готовы к тому, что у вас нет четкого плана, и открыто расскажите о том, что вы думаете о том, как справиться со своими проблемами. Если вы не готовы быть откровенным со своими сотрудниками, почему вы должны ожидать, что они будут откровенны с вами?
Шаг 3: Делайте маленькие шаги к установлению доверия. Не ждите, что ваши сотрудники сразу же поделятся своими самыми личными и серьезными проблемами. Для установления доверия требуется время, и даже если у вас на работе сложилась здоровая культура психологической безопасности, помните, что это новая сфера, и говорить об ошибках в программном обеспечении совсем не то, что делиться домашними проблемами.
Начните с небольшого раскрытия информации сами, а затем обязательно приветствуйте раскрытие информации другими, чтобы помочь вашим сотрудникам обрести уверенность в том, что за раскрытие информации не наказывают.
Шаг 4: Делитесь положительными примерами. Не думайте, что ваши сотрудники сразу же получат доступ ко всей имеющейся у вас информации, подтверждающей преимущества обмена информацией о проблемах и потребностях.
Наденьте свою маркетинговую шляпу и реализуйте психологическую безопасность, поделившись убежденностью в том, что повышение прозрачности происходит и помогает коллективу разрабатывать новые механизмы, которые отвечают как индивидуальным потребностям, так и целям организации. Цель здесь не в том, чтобы поделиться информацией, которая была раскрыта вам в частном порядке, а в том, чтобы объяснить, что раскрытие информации позволило вам совместно выработать решения, которые были хорошими не только для команды, но и для сотрудников. Это нужно делать тактично и умело, чтобы не создавать давления, заставляющего подчиняться – цель здесь состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам доказательства, необходимые для добровольного принятия решения.
Шаг 5: Будьте бдительны в отношении поведения окружающих. Большинство людей понимают, что на создание психологической безопасности требуется время, а на разрушение – мгновения. По умолчанию люди сдерживаются, не хотят делиться даже самыми важными мыслями на работе, если они не уверены, что их хорошо воспримут. Если же они все же рискнут высказаться, но получат отпор, они – и все остальные – будут менее склонны делать это в следующий раз.
Как лидер команды, вы должны быть бдительны и давать отпор, когда замечаете, что сотрудники делают, казалось бы, невинные замечания типа “Мы хотим видеть вас чаще” или “Вы нам очень пригодитесь”, которые могут заставить сотрудников почувствовать, что они подвели своих товарищей по команде.
Важно, чтобы руководители рассматривали (и обсуждали) эти беседы как продолжение работы, Как и любая групповая динамика, они являются зарождающимися процессами, которые развиваются и изменяются с течением времени. Это первый шаг; предстоящее путешествие не имеет дорожной карты и должно быть организовано постепенно. Возможно, вы переборщите и вам придется исправлять ситуацию, но лучше попробовать и испытать ситуацию, чем считать, что темы не подлежат обсуждению. Рассматривайте это как процесс обученияили решения проблем, который может никогда не достичь устойчивого состояния. Чем больше вы будете придерживаться такой точки зрения – вместо того, чтобы объявить о победе и двигаться дальше, – тем успешнее вы и ваша команда будете развивать и поддерживать истинную психологическую безопасность.
