Введение
Способ, которым мы используем должностные роли для обсуждения, организации и разработки навыков, склонен к предвзятости, блокирует инновации и замедляет работу организаций.
Было бы хорошо, елсли бы могли устранить предвзятость при обсуждении навыков, помогая руководителям принимать решения сразу, но при этом планировать изменения?
Существует модель, которая помогает говорить о навыках с руководителями; она объединяет размышления об организации навыков и работы с моделью стратегии, популярной в технологических компаниях, что позволяет рассматривать навыки как систему.
Проблема с должностными ролями
Вот сильно упрощенный пример некоторых навыков и знаний, используемых в маркетинге:
Экспертиза:
- знание продукции
- стратегия компании
- конкурентная среда
Навыки:
- отображение клиентов
- копирайтинг
- планирование работы с клиентами
И обычно мы делаем это путем изменения должностных обязанностей:
Это проблема, потому что должностные роли несут в себе огромное количество предубеждений.
Рабочие роли – это то, как мы определяем себя и свою ценность. Должностные роли – это то, как мы получаем зарплату. Должностные роли объединяются в команды, команды – в отделы, а отделы представляют организационную власть. Попытки внедрить новые навыки через перераспределение должностных ролей вызывают предвзятое отношение к статусу-кво во многих точках организации.
А попытки удалить навыки, которые больше не приносят новой ценности, усиливают предубеждение, что еще больше затрудняет изменения.
Мы не должны удивляться, когда изменения должностных ролей вызывают активное сопротивление (или, по крайней мере, жесткие переговоры); это приводит к закостенению организации, замедлению инноваций и снижению способности к маневренности и понимания ценности новых возможностей.
Мы забываем говорить о вспомогательных средствах
Вспомогательные факторы – это те вещи (данные, технологии, деньги, платформы, партнерства…), которые организации предоставляют людям с навыками и опытом для того, чтобы добиться результата.
Когда руководители думают о стратегии, они думают о том, как создать или раскрыть ценность, используя “компоненты” своей организации: опытных, квалифицированных людей и вспомогательные средства.
Но помощники не являются частью определений должностных обязанностей, поэтому мы ограничиваем возможности обсуждения с руководителями того, как навыки, опыт и помощники сочетаются для создания ценности.
Экспертиза:
- знание продукции
- стратегия компании
- конкурентная среда
Навыки:
SEO-стратегии
отображение клиентов
копирайтинг
анализ социальных сетей
разработка рекламных компаний
дизайн услуг
Помощники
– платформа для покупки рекламы
– бюджет
– данные клиентов
– озеро данных
-информационная панель социальных показателей
-закупка медиа
Мы не только не говорим о вспомогательных факторах, но и не планируем, как быстро меняются вспомогательные факторы: технологии обновляются, платформы становятся дешевле, а партнерские отношения заменяются.
Отсутствие вспомогательных факторов сочетается с предвзятостью, которая присутствует, когда мы говорим об изменениях в должностных ролях, вот почему должностные роли являются неэффективным способом говорить о ценности, стратегии и изменениях с руководителями.
Деятельность – то, как компании создают ценность
Как же мы можем говорить с лидерами о навыках и изменениях?
Нужна более простая модель и словарь, которые поддерживают разговоры о навыках, опыте и факторах, способствующих изменениям, позволяют избежать предвзятости и принять изменения.
Эту простую модель можно создать, разбив на части то, как компании создают или раскрывают новую ценность, определив виды деятельности – то, что делают команды.
Деятельность может выполняться на уровне команды или отдельного человека, или объединяться в сложные модели, но деятельность всегда требует сочетания навыков, опыта и вспомогательных средств.
Если мы используем эту модель для рассмотрения набора видов деятельности в маркетинге, мы можем показать – просто и быстро – как различные комбинации навыков, опыта и вспомогательных средств поддерживают деятельность, создающую ценность в организации.
Простая модель помогает показать, как навыки, опыт и вспомогательные средства объединяются для создания ценности или разблокирования деятельности.
В результате становится легче начинать беседы с руководителями, углубляться и говорить более широко об их стратегии и потребностях, а не застревать, как это происходит, когда рассматривается одна и та же возможность через призму должностных обязанностей.
Организация деятельности
Если начать говорить с лидерами о навыках, знаниях и комбинациях вспомогательных средств, необходимых для осуществления деятельности, можно пробовать разные способы визуального представления деятельности.
Сначала можно организовать списки навыков, опыта и способствующих факторов, используя классическую схему “2х2”:
Также есть способ показать как наборы навыков, опыта и вспомогательных средств деятельности связаны друг с другом и нужны друг другу.
Поэтому можно попробовать сгруппировать вещи и показать, как они связаны между собой:
Эти “цепочки создания стоимости” были определенно более полезны для поддержки обсуждений – легко понять ценность объединения навыков, опыта и факторов, способствующих развитию, в виде мероприятий.
Сопоставление видов деятельности
Если начать использовать карты Уордли, можно увидеть прорыв в обсуждении того, как могут меняться Виды деятельности и комбинации “компонентов” навыков, опыта и вспомогательных средств.
Карты Уордли – это способ отображения ситуаций бизнес-моделей и стратегий в виде цепочек стоимости компонентов, организованных по их ценности и по тому, как они изобретаются, создаются на заказ, покупаются или арендуются, в зависимости от их доступности и ценности .
Составление карты деятельности сразу же изменит то, как можно разговаривать с руководителями о навыках, знаниях и вспомогательных средствах:
Теперь мы могли вместе посмотреть, действительно ли навык “формируется” и оправдывает поддержку со стороны специально разработанных мероприятий, или же он уже стал “хорошей практикой”, и нам следует искать более экономически эффективные, “готовые” способы поддержки этих навыков.
Теперь стала понятна решающая роль вспомогательных средств и то, как они в сочетании с навыками и опытом – даже те, которые являются “товаром” – поддерживают выполнение стратегических, создающих стоимость мероприятий.
Как насчет изменений?
Но самое полезное, что было обнаружено, используя карты Уордли, – это возможность говорить о том, какие и как виды деятельности меняются со временем.
Карты Уордли предназначены для того, чтобы показать изменения как “эволюцию”; неизбежный сдвиг, когда изобретения перенимаются, появляются в других местах, становятся передовым опытом и в конечном итоге становятся товаром.
Этот эволюционный цикл происходит со всем: от бизнес-моделей до технологий, моды, культуры и, конечно, навыков, вспомогательных средств и даже опыта (хотя и более медленно), которые объединяются в деятельность.
Добавление ценности каждого этапа (красным цветом, ниже) помогает понять, где действительно находится тот или иной компонент – и как меняется ценность, которую он обеспечивает, по мере того, как он превращается из новинки в товар.
Понимание того, как движутся цепочки ценности Деятельности, невероятно полезно; оно помогает предсказать, как навыки, вспомогательные средства и опыт меняют свою ценность с течением времени.
Затем было исследовано, как цепочки создания ценности продолжают обеспечивать ценность по мере их эволюции:
Деятельность, а не должностные роли, поддерживает стратегические решения.
То, как мы используем должностные роли, чтобы думать и говорить о навыках и знаниях, слишком жестко – они созданы для вчерашнего понимания того, что создает ценность, и сковывают наши обсуждения и принятие решений, когда мы пытаемся планировать изменения вместе с лидерами.
Посмотрите, насколько избыточными становятся должностные роли, когда навыки становятся товаром:
В отличие от этого, отображение Деятельности вместо должностных ролей позволяет провести стратегические беседы с лидерами с низким уровнем предвзятости, высокой информативностью и стратегическим подходом о том, как инвестировать – и потенциально избавиться – от навыков, опыта и помощников по мере того, как они развивались в соответствии с ценностью, которую они вносят в деятельность.
Размышление, обсуждение и отображение Деятельности с руководителями помогает им понять ценность и возможности рынка талантов, предоставляя доступный способ пересмотра и переоценки деятельности, создающей ценность, в отличие от должностных обязанностей; выявления новых навыков, вспомогательных средств и опыта, переосмысления или удаления старых.
Деятельность можно быстро определить, представить себе изменения и создать свободные от предрассудков разговоры о повторно используемых, даже одноразовых навыках, опыте и вспомогательных средствах, не влияя на самоидентификацию людей или их статус занятости.
Мы должны расширить эти разговоры за пределы лидеров – обсуждение и отображение Деятельности с сотрудниками поможет им понять, где существуют их собственные цепочки создания ценности, предсказать, где могут произойти изменения в ценности их текущих навыков, и как их опыт имеет большое стратегическое значение для компаний, в которых они работают.
