Введение
Как руководители могут создать психологическую безопасность для людей, чтобы они постоянно переосмысливали свои возможности?
Несколько лет назад руководители Фонда Гейтса захотели улучшить их культуру. У них уже была сильная культура производительности: они нанимали ученых мирового класса и поддерживали высокий уровень исполнения. Их целью было улучшить культуру обучения, в которой у людей хватает смирения, чтобы понять, чего они не знают, и любопытства, чтобы переосмыслить то, что они всегда делали.
Но руководители были обеспокоены тем, что требование представить безупречный анализ отбивает у людей желание рисковать. Они часто придерживались проверенных стратегий, которые позволяли добиться постепенного прогресса, вместо того чтобы решиться на смелые эксперименты, которые могли бы внести больший вклад в решение некоторых из наиболее острых мировых проблем.
Основой культуры обучения является психологическая безопасность – возможность рисковать без страха наказания. Факты показывают, что когда в командах есть психологическая безопасность, они охотнее признают свои ошибки и думают, как предотвратить их в будущем. Им также легче поднимать проблемы и искать инновационные решения.
Стандартный совет для руководителей по созданию психологической безопасности заключается в том, чтобы демонстрировать открытость и вовлеченность: просите обратной связи о том, как вы можете улучшить ситуацию, и люди почувствуют, что рисковать безопасно. Чтобы проверить, сработает ли эта рекомендация, был запущен эксперимент. В нескольких компаниях случайным образом назначили нескольких менеджеров, которые должны были попросить свои команды о конструктивной критике. В течение следующей недели их команды сообщали о более высокой психологической безопасности, но, как и ожидалось, это не продлилось долго. Некоторым менеджерам, попросившим об обратной связи, не понравилось то, что они услышали, и они стали защищаться. Другие считали обратную связь бесполезной или чувствовали себя беспомощными, чтобы действовать в соответствии с ней, что отбивало у них желание продолжать искать обратную связь, а у их команд – продолжать предлагать ее.
Другая группа менеджеров применила иной подход, который оказал менее сильное воздействие в первую неделю, но привел к устойчивому повышению психологической безопасности спустя целый год. Вместо того чтобы просить их искать обратную связь, случайным образом менеджеров назначили поделиться своим прошлым опытом получения обратной связи и своими будущими целями развития. Им посоветовали рассказать своим командам о том, когда они получили пользу от конструктивной критики, и определить области, которые они пытаются улучшить в настоящее время.
Признав вслух некоторые свои недостатки, менеджеры продемонстрировали, что они могут их принять, и взяли на себя публичное обязательство оставаться открытыми для обратной связи. Они нормализовали уязвимость, что позволило их командам чувствовать себя более комфортно, открываясь в своих трудностях. Их сотрудники давали более полезную обратную связь, поскольку знали, где их руководители работают над своим ростом. Это побудило руководителей создать практику, позволяющую держать дверь открытой: они начали проводить кофейные чаты “спроси меня о чем угодно”, открывать еженедельные встречи один на один просьбой о конструктивной критике и проводить ежемесячные командные встречи, на которых каждый делился своими целями и успехами в развитии.
Создание психологической безопасности не может быть единичным эпизодом или задачей, когда нужно поставить галочку в списке дел. Обсуждая свои слабые стороны, многие менеджеры в этом эксперименте сначала чувствовали себя неловко и тревожно. Многие члены их команды были удивлены такой уязвимостью и не знали, как реагировать. Некоторые были настроены скептически: они думали, что их менеджеры, возможно, ловят комплименты или подбирают комментарии, которые позволяют им выглядеть хорошо. Только со временем – когда руководители неоднократно демонстрировали смирение и любопытство – динамика изменилась.
Также вместо того чтобы просто попросить менеджеров открыто рассказать своим командам о том, как их раньше критиковали, можно попросить старших руководители поделится своим опытом со всей организацией. Есть один способ сделать это.
Несколькими годами ранее студенты MBA в Уортоне решили создать видеоролик для своего ежегодного комедийного шоу. Вдохновением послужили “Злые твиты” – ночной сегментв шоу “Джимми Киммел в прямом эфире!”, в котором знаменитости читали вслух жестокие твиты о себе. Это была версия – “Злобные отзывы”, где преподаватели зачитывают резкие комментарии из студенческих оценок курса. “Это, возможно, худший курс, который я когда-либо посещал в своей жизни”, – прочитал один профессор, выглядя побежденным, прежде чем сказать: “Справедливо”.
Но одних умонастроений недостаточно для преобразования культуры. Хотя психологическая безопасность устраняет страх бросить вызов авторитету, она не обязательно мотивирует нас подвергать авторитет сомнению в первую очередь. Чтобы создать культуру обучения, нам также необходимо создать особый вид ответственности – такой, который заставляет людей вновь задуматься о своих решениях.
Чтобы создать культуру обучения, нам необходимо создать особый вид подотчетности – такой, который заставляет людей заново обдумывать свои решения.
В культурах производительности люди несут ответственность за результаты: удались или не удались их проекты? Но социологи пришли к выводу, что сосредоточенность только на результатах слишком облегчает людям продолжение неудачных действий. И только когда решение, принимаемое с высокой долей вероятности, оказывается ужасно неправильным, люди начинают пересматривать свои действия. Ориентация на результат может быть хороша для краткосрочной работы, но она может стать препятствием для долгосрочного обучения.
В обучающихся культурах люди не перестают вести счет. Они расширяют систему подсчета, чтобы отчитываться перед другими за процессы и результаты. Даже если результат решения положительный, он не обязательно считается успехом. Если процесс был поверхностным, вам повезло. Если процесс принятия решения был глубоким, вы можете считать это улучшением: вы открыли лучшую практику. Если результат отрицательный, то это неудача только в том случае, если процесс принятия решения был неглубоким. Если результат отрицательный, но вы тщательно оценили решение, вы провели разумный эксперимент.
Идеальное время для проведения таких экспериментов – когда решения относительно незначительны или обратимы. В слишком многих организациях руководители ищут гарантии того, что результаты будут благоприятными, прежде чем тестировать или инвестировать во что-то новое. Это эквивалентно тому, как если бы вы сказали Гутенбергу, что будете финансировать его печатный станок только после того, как у него появится длинная очередь довольных клиентов, или объявили группе исследователей ВИЧ, что вы будете финансировать их клинические испытания только после того, как их лечение окажется эффективным.
Требование доказательств – враг прогресса. Именно поэтому такие компании, как Amazon, используют принцип “не соглашайся и обязуйся”. “Послушайте, я знаю, что мы не согласны с этим, но не могли бы вы сыграть со мной в азартную игру?”. Цель обучающейся культуры – приветствовать подобные эксперименты, сделать переосмысление настолько привычным, чтобы оно стало обыденностью, и люди без колебаний предлагали новые идеи.
В культурах производительности люди часто привязываются к лучшим практикам. Риск заключается в том, что, когда мы объявляем рутину лучшей, она застывает во времени. Мы проповедуем ее достоинства и перестаем сомневаться в ее пороках, перестаем интересоваться тем, где она несовершенна и где ее можно улучшить. Организационное обучение должно быть непрерывной деятельностью, но лучшие практики предполагают, что оно достигло конечной точки. Возможно, нам лучше искать лучшие практики.
В культурах производительности люди стремятся проявить себя. Но в культурах обучения люди больше заинтересованы в совершенствовании себя – и организации вокруг них.#nbsp;
