Введение
Во многих компаниях повышение по службе служит одним из немногих показателей карьерного успеха и профессионального роста. Но повышение по службе, как правило, требует длительного времени. Часто на его получение уходят годы, а за ним стоит долгий процесс работы, развития и получения обратной связи, происходящий в течение месяцев и лет до получения повышения. Продвижение по службе, кроме того, не полностью зависит от работника или его руководителя. Иногда более высокий объем работы недоступен, или число руководящих должностей ограничено.
Суть в том, что организации не могут продвигать всех подряд. Всегда будут высокоэффективные сотрудники, которые хотят получить повышение в ситуациях, когда повышение невозможно или требует ожидания. Это создает проблему для руководителей, которые хотят удержать лучших специалистов; недавнее исследование показало, что причиной номер один добровольного ухода сотрудников является отсутствие карьерной мобильности.
Что должны делать руководители, чтобы помочь сотрудникам с неудовлетворенными желаниями продвижения по службе?
Когда талантливые сотрудники чувствуют себя деморализованными из-за медленного продвижения по карьерной лестнице, руководителям необходимо разработать временные стратегии, чтобы помочь этим сотрудникам удовлетворить свои основные потребности.
Во-первых, даже если сотрудник является лучшим исполнителем, у него могут быть определенные пробелы в навыках или недостатки в работе, которые препятствуют желаемому повышению. Если есть способы, с помощью которых сотрудник может устранить эти пробелы в навыках или опыте, поговорите с ним и поделитесь своими мыслями. Дайте ему время на обработку ваших рекомендаций о путях улучшения, и в разговоре дайте понять, что в желании получить повышение нет ничего плохого.
Затем постарайтесь выяснить, что на самом деле означает для него повышение. Это может быть какая-то комбинация из перечисленного ниже или что-то совершенно другое:
– Статус на рабочем месте
– Профессиональный статус
– Публичная форма вознаграждения
-Более широкий круг обязанностей
– Больший объем влияния в рамках отдела или организации
– Предполагаемая возможность большего влияния на более широкие результаты
– Возможность управлять непосредственными подчиненными
– Лучшее денежное вознаграждение
Сузив круг вопросов о том, что иеменно повышение означает для данного сотрудника, менеджеры могут затем проанализировать возможности, которые можно предложить. Например, повышение зарплаты может быть основным мотиватором для многих сотрудников. В той мере, в какой планирование компенсаций в вашей организации позволяет руководителю действовать по своему усмотрению, рассмотрите возможность выделения более значительного денежного вознаграждения для высокоэффективных сотрудников, которых обошли при повышении.
Рассмотрите другие примеры:
Если сотрудник хочет иметь большее влияние в рамках своей работы, спросите себя, как вы можете помочь ему оказывать большее влияние на клиентов и заинтересованные стороны. Есть ли собрания, к которым сотрудник может присоединиться, чтобы узнать, о планах руководителей или определить направление проекта?
Возможно, ваш сотрудник хочет добиться большего общественного признания. Есть ли возможности для того, чтобы работа сотрудника была более заметна и отмечена? Может ли сотрудник подать заявку или быть номинированным на профессиональные награды, или чтобы его вклад был отмечен в публичных каналах коммуникации?
В качестве еще одного примера, возможно, для вашего сотрудника важно стать менеджером по работе с людьми. Подумайте, можно ли назначить сотрудника неформальным лидером команды до того, как его официально повысят до менеджера по персоналу. Есть ли возможность дать ему возможность больше узнать об управленческой деятельности, например, возглавить подбор персонала для команды или тренировать более молодых сотрудников?
Важное предостережение: даже если вы обсуждаете с сотрудниками возможности создания условий работы, которые соответствуют их основным мотивам, не ждите, что они будут бесконечно ждать повышения. Дайте им обратную связь, которая поможет им развиваться, и будьте максимально прозрачны в отношении#nbsp;реалий принятия решений о повышении. Принятие мер по поддержке базовых потребностей разочарованных высокоэффективных сотрудников поможет в краткосрочной перспективе, но это должно происходить параллельно с усилиями по отстаиванию их продвижения по службе.
Почему этот подход работает
Поощряя сотрудников к более глубокому обсуждению того, что для них важно в карьере, менеджеры могут использовать более тонкий подход, чтобы помочь сотруднику построить карьеру, которая подходит именно ему.
Обсуждение глубинных мотивов может также помочь высокоэффективным сотрудникам почувствовать, что их услышали, независимо от того, возможно ли повышение. Это, в свою очередь, позиционирует менеджеров как активных партнеров в решении вопросов карьерного успеха, а не привратников.
