Введение
Большое количество увольнений и высококонкурентный рынок труда сделали привлечение и удержание талантливых сотрудников одной из главных задач для работодателей. Чтобы решить ее, многие придерживаются базовой стратегии: cпросите людей, чего они хотят, и постарайтесь дать им это.
Как ни соблазнительно прост этот ответ, он может оказаться ловушкой, поскольку имеет тенденцию фокусировать обсуждение на материальных аспектах работы, которые #nbsp; занимают первое место в сознании сотрудников и рекрутеров. В прошлом главным вопросом чаще всего была оплата труда, а в последнее время – гибкость, в частности, удаленная и смешанная работа. И хотя материальные предложения – это самые простые рычаги (вы можете решить дать бонус завтра, и это сразу же оценится), их легко могут повторить конкуренты, а их влияние на удержание сотрудников наименее продолжительно. Чрезмерное увлечение такими стимулами может привести к гонке на дно, когда работодатели стремятся перебить друг друга в борьбе за таланты.
Существует гораздо более эффективный подход – тот, который улучшает процесс найма и удержания сотрудников и смещает акцент как руководителей, так и работников с того,#nbsp;что им нужно в данный момент, на то, что им будет необходимо для построения процветающего и устойчивого будущего организации и их самих. Это разработка и внедрение ценностного предложения для сотрудников – системы, состоящей из четырех взаимосвязанных факторов.
Материальные предложения включают компенсацию, физическое офисное пространство, местоположение, субсидии на проезд, компьютерное оборудование, гибкость, график и льготы.
Возможности для развития и роста включают в себя все способы, с помощью которых организация помогает сотрудникам приобрести новые навыки и стать более ценными на рынке труда – например, назначая им новые роли, проводя ротацию, предлагая обучение и повышая их в должности.
Связь и общность – это преимущества, которые дает принадлежность к большой группе. Они включают в себя признание и ценность того, кто вы есть, чувство взаимной ответственности и социальные отношения. Их основой является заряжающая энергией культура, которая позволяет людям открыто выражать свои мысли и порождает чувство принадлежности.
Смысл и цель – это желаемые причины существования организации. Они согласуются с желанием сотрудников улучшить местное и глобальное общество. Они отвечают на главный вопрос, почему сотрудники делают ту работу, которую делают.
Эти факторы различаются в зависимости от того, как сотрудники их воспринимают. Во-первых, они либо краткосрочные, либо долгосрочные. Материальные предложения, связь и общность переживаются в краткосрочной перспективе. (Хотя связь и общность, очевидно, требуют длительного времени для создания, они переживаются в настоящем – сотрудников мотивируют отношения и культура, с которыми они сталкиваются сегодня). Рост и развитие, смысл и цель ощущаются в долгосрочной перспективе.
Исследования показали опасность чрезмерной концентрации на материальных предложениях
Во-вторых, факторы являются либо индивидуальными, либо коллективными. Материальные предложения, возможности роста и развития предоставляются людям на индивидуальной основе, в то время как связь, сообщество, смысл и цель ощущаются на коллективном уровне.
Руководителям необходимо рассматривать эти факторы в комплексе, чтобы сосредоточенность на одном из них не подрывала другие. Возьмем одно из самых значительных требований сотрудников в настоящее время: разрешение работать удаленно. Хотя младшие сотрудники могут быть в восторге от возможности выполнять свою работу из дома, они понимают, что за это приходится платить. Когда были опрошены 544 студента и недавних выпускников колледжей, чего им будет не хватать, если они будут работать удаленно, 74% назвали офисное сообщество, а 41% – наставничество.
В ходе консультационной работы и исследований, проведенных в компаниях различных отраслей – от финансовых услуг до программного обеспечения и потребительских товаров, было выявлено, что многие руководители задумывались о том, как эти четыре фактора влияют на взаимодействие с работниками. Понимая, насколько хрупкой может быть связь между сотрудником и компанией, они попытались определить все то, что со временем необходимо их сотрудникам для успешной и качественной работы. Один из таких руководителей отдела кадров сказал: “Беспокоясь о потере людей, высшее руководство говорит нам “бросьте на них средства на удержание”. Но на самом деле они должны спросить: “Что мы делаем для их развития? Что мы делаем, чтобы дать им цель?”. Несколько исследований подтверждают эту точку зрения. Например, исследование, проведенное Университетом Торонто, показало, что люди согласны на более низкую зарплату за выполнение значимой работы.
Другие исследования также подчеркивают опасность чрезмерного внимания к материальным благам. Исследователи Калифорнийского университета в Беркли, проанализировавшие электронную почту, календари, мгновенные сообщения, видео и аудиозвонки, а также рабочее время 61 182 сотрудников Microsoft в первой половине 2020 года, обнаружили, что удаленная работа сделала их отношения более замкнутыми и снизила уровень сотрудничества. А рабочие отношения имеют огромное значение для многих сотрудников
Другой ряд исследований показывает, что люди склонны отдавать предпочтение удовлетворению своих краткосрочных индивидуальных желаний. Беседа с руководителем отдела частной финансовой группы является тому примером. Руководитель сказал одному из сотрудников, что он не согласен с тем, что генеральный директор “не в духе” настаивает на том, чтобы его команда вернулась в офис, утверждая, что ему нравится работать из дома и что высокий уровень производительности членов команды является доказательством того, что им следует разрешить оставаться полностью удаленными. Сотрудник сказал, что считает, что руководитель, вероятно, более продуктивен индивидуально, но поинтересовался, насколько хорошо, по его мнению, происходит наставничество его младших сотрудников и чувствует ли его группа сильную связь. Руководитель вынужден был соглаиться с ним: “Вы правы, я об этом не подумал”. Преодоление автоматических предубеждений, которые отдают предпочтение настоящему перед будущим и собственным потребностям перед потребностями других, требует от руководителей вдумчивого, квалифицированного общения.
Почему необходим системный подход
Во многих компаниях эти четыре фактора управляются по отдельности. Например, отдел кадров занимается вопросами роста и развития, в то время как руководители высшего звена отвечают за цели. Компании также склонны рассматривать эти факторы последовательно: они сосредотачиваются на предложении конкурентоспособной заработной платы, чтобы привлечь новых сотрудников, а затем подчеркивают свои возможности развития, чтобы удержать существующих работников. Такой подход игнорирует то, как изменения в одном факторе влияют на другие.
Рассмотрим, что произошло в одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, которая обслуживает организации в области инжиниринга, строительства и производства. После того как дела Covid-19 пошли на убыль, генеральный директор и другие топ-менеджеры хотели, чтобы все вернулись в офис. Но опросы сотрудников показали, что люди не хотят возвращаться. Руководители пошли на уступки, но в течение следующих нескольких месяцев показатели вовлеченности сотрудников снизились. Интервью с сотрудниками выявили “потерю связи”, многие говорили, что им не хватает встреч с коллегами или что их “чувство принадлежности” уменьшилось. Когда показатели вовлеченности#nbsp;продолжали падать, руководители обнаружили, что люди были менее счастливы, несмотря на то, что им давали то, что они якобы хотели. Руководители поняли, что они не учли, как удаленная работа может повлиять на чувство общности сотрудников со временем.
Хотя такие системные эффекты интуитивно легко оценить, большинство компаний игнорируют их на практике. Например, компании тратят несметное количество времени и средств на консалтинг, чтобы провести сравнительный анализ компенсаций, но редко интересуются тем, что их собственные сотрудники думают о своем вознаграждении, особенно в контексте цели, возможностей продвижения и сообщества.
Хотя проблемы чаще всего возникают, когда компания концентрируется на материальных предложениях, они возникают и тогда, когда внимание уделяется другим факторам, что недавно обнаружил ЮНИСЕФ. Когда речь заходит о привлечении талантов, ЮНИСЕФ, пожалуй, преследует одну из самых убедительных и мотивирующих целей: защита детей во всем мире. Неудивительно, что эта миссия уже давно является основным активом в привлечении и удержании талантов. Однако расследования, проведенные в 2018 и 2019 годах, показали, что культура организации, основанная на миссии “результат любой ценой”, способствовала притеснениям и стала причиной многих увольнений. В ходе бесед с ними старшие должностные лица ЮНИСЕФ признали, что, продвигая свою невероятно мощную цель в изоляции, организация непреднамеренно создала токсичную культуру. Осознание этого факта побудило их начать реализацию инициатив, направленных на обеспечение баланса между целью и развитием сотрудников, а также связью и сообществом.
Как показывают оба примера, эффективное и долговечное ценностное предложение для сотрудников требует отношения к четырем факторам как к взаимозависимым частям единой системы. Это делает возможным синергетический эффект. Опыт генерального директора компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, показывает, как это сделать. В начале 2021 года он осознал необходимость многомерного подхода к вовлечению сотрудников. Его новая политика смешанной работы, дважды откладывавшаяся в связи с появлением новых разновидностей Covid, была необычайно всеобъемлющей. Она началась ;с повторного акцента на цели компании: совместное решение проблем для создания лучшего мира. Старшие руководители часто говорили о том, почему работа, выполняемая компанией, имеет значение и какой вклад вносят сотрудники, выполняющие различные функции. Компания также развернула программу развития лидерства для поддержки культуры обучения, психологической безопасности и сотрудничества и предложила ряд возможностей для роста и развития, которые прояснили, как люди из всех подразделений могут продвигаться по карьерной лестнице в организации. Очень важно, что генеральный директор признал, что элементы программы работают в сочетании – например, если культура обучения явно поддерживала индивидуальный рост и развитие, то фокус на сотрудничестве способствовал наставничеству между коллегами, обмену передовым опытом и другим формам связи. Обновление цели зарядило культуру энергией, согласно опросам сотрудников. Разобравшись с этими факторами, компания обратилась к своим материальным предложениям, касающимся удаленной работы. Согласно новой политике, сотрудники должны проводить в офисе два-три дня в неделю; каждой команде было разрешено самостоятельно определять оптимальные дни и ритм работы своих членов, а компания удвоила усилия, чтобы сделать свои офисы по всему миру привлекательными для сотрудников.
Еще одним примером эффективности интегрированного ценностного предложения для сотрудников может служить поворот, который предложил генеральный директор компании Best Buy . Он намеренно поставил цель – “обогащение жизни покупателей с помощью технологий” – на первое место. В статье, опубликованной в 2021 году в Forbes, он вспоминал: “Мы добились такого поворота, преследуя благородную цель и рассматривая прибыль как результат, а не как цель”. Он подчеркнул, как благородная цель согласуется с жаждой сотрудников к смыслу, создавая благотворный круговорот “человеческой магии”, который приводит к появлению энергичного сообщества, сосредоточенного на восхищении клиентов. Да, он также предоставил работникам лучшие привилегии и реорганизовал планировку магазинов. Но, что особенно важно, он не стал сокращать персонал или зарплаты – традиционный подход к преобразованию компании – и вместо этого инвестировал не только в цель, но и в культуру и обучение.
Когда руководители высшего звена мыслят системно, они, естественно, рассматривают взаимосвязи между факторами ценностного предложения для сотрудников. Они задаются вопросом: “Как это изменение может повлиять на другие вещи, которые волнуют сотрудников?”. Генеральный директор компании WD-40, поступил именно так, когда его сотрудники выразили желание продолжать удаленную работу, когда пандемия пошла на убыль. Он рассказал: “Мы разработали философию под названием “Работайте откуда хотите”, в которой им сказали: “Нам все равно, откуда вы работаете, но мы просим вас использовать наши корпоративные ценности для принятия решения”. Одной из этих ценностей является “создание позитивных, длительных воспоминаний во всех отношениях”, что побудило сотрудников четко взвесить, вносят ли они вклад в сообщество WD-40 (еще одна корпоративная ценность) против предпочтения работать из дома, и выяснить, когда удаленная работа эффективна, а когда нет. По его словам, большинство сотрудников предпочли работать в офисе. Он добавил, что интегративный подход является самоподкрепляющим: “Мы думаем об этом комплексно, действуем последовательно, и снежный ком преимуществ становится все больше”. Существуют доказательства в пользу этого: в ходе недавнего опроса 90% сотрудников WD-40 заявили, что культура компании улучшилась за последний год – в период, когда во многих организациях росло разочарование сотрудников. Примечательно, что показатели вовлеченности WD-40 превышают 90% на протяжении последних 22 лет. За это время совокупный доход акционеров компании вырос на 15% в год, а ее доходы утроились.
Что должны делать руководители?
Системный подход к привлечению и удержанию сотрудников включает в себя три шага:
1.Оцените, что есть у вашей компании и что нужно вашим сотрудникам. Начните с понимания как спроса, так и предложения. Для этого необходимо собрать информацию о том, что ваша организация предоставляет в настоящее время в отношении каждого из четырех факторов, как сотрудники воспринимают их, и чего хотят ваши сотрудники. Достаточно данных, собранных с помощью традиционных методов опроса и интервью. Но не стоит ограничиваться поверхностным анализом. Когда вы изучаете вовлеченность сотрудников, не концентрируйтесь только на показателях, изучите также причины изменений. Например, рост показателей намерения уйти может быть вызван либо ощущением отсутствия возможностей для роста, либо чувством отчуждения от коллег. Каждая причина имеет свои последствия для действий.
2. Измените стиль собеседований. Как только у вас есть данные о том, что предоставляет ваша организация и что нужно вашим сотрудникам, убедитесь, что руководители и их подчиненные обсуждают ценностное предложение для сотрудников в комплексе. Если вы четко объясните, как связаны эти факторы, это уменьшит количество разногласий и недопонимания относительно “почему”, лежащих в основе ключевых решений. Не просто объявляйте о политике; объясните, почему она необходима компании и как она принесет пользу сотрудникам в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Как и при любой попытке изменить мышление и поведение, повторение и последовательность имеют решающее значение. Поэтому убедитесь, что вы проводите вдумчивые, структурированные беседы о взаимосвязях между факторами:
Во время собеседований вы должны не только спрашивать кандидатов о том, что они ждут от компании, но и четко представлять систему предложений, которые ваша организация предоставляет с течением времени. Определив, совпадают ли потребности потенциальных сотрудников с потребностями компании, вы сможете сократить количество дорогостоящих ошибок при найме. Кроме того, четкое обсуждение причин, лежащих в основе ценностного предложения для сотрудников, поможет вам разработать предложение, которое будет более привлекательным, чем у ваших конкурентов. При приеме на работу новых сотрудников избегайте бесед в стиле “Позвольте нам рассказать вам о нашей культуре”; вместо этого покажите, как ваша культура способствует индивидуальному развитию и выполнению миссии организации.
Управление производительностью. Ваша система для этого должна измерять все четыре фактора. Подумайте о том, чтобы строить свои оценки – для команд, подразделений или всей компании – на основе вопросов, которые побуждают сотрудников широко мыслить о своей работе: как моя работа способствует достижению целей организации? Что я делаю для построения отношений, создания сообщества и поддержания позитивного отношения и энергии в моей команде? Какие возможности для обучения и развития я использую, и как я поддерживаю других членов нашей команды и их обучение? Что я делаю для обеспечения отличных результатов везде и всегда, где бы я ни работал? Проводите постоянные беседы по этим вопросам, чтобы усилить целостное ценностное предложение для сотрудников.
Разработка и корректировка политики. При введении любой новой или обновленной политики обязательно указывайте, как она влияет на четыре фактора. Это поможет сотрудникам задуматься о ее более широких последствиях и осознать компромиссы, которые они могут упустить из виду. Это позволит избежать такой реакции, с которой столкнулась компания Appleвесной 2022 года, когда она была вынуждена отменить свое требование о том, чтобы сотрудники работали в офисе три дня в неделю. По данным Национального общественного радио, “компания решила отложить свой план после того, как более 1000 нынешних и бывших сотрудников подписали открытое письмо, в котором назвали план неэффективным, негибким и пустой тратой времени”.
3. Постоянно обновляйте условия организационной среды. Потребности сотрудников динамичны, поэтому их следует регулярно пересматривать. Для большинства компаний достаточно собирать данные ежегодно, но тем, кто переживает значительные события, такие как крупное слияние или поглощение, возможно, стоит делать это чаще. Постоянные измерения жизненно важны для оценки того, как отношения между факторами в системе могут меняться по мере усиления связей или напряженности с течением времени.
. . .
Подход к привлечению и удержанию сотрудников как к системе помогает избежать гонки на дно, делает ценностное предложение компании для сотрудников более сложным для повторения и помогает создать четкое повествование, которое снижает напряженность в отношениях между руководителями и их подчиненными. Это позволяет вашей организации перейти от реагирования на требования текущего момента – будь то подписные бонусы или удаленная работа – к созданию среды, которая позволяет людям полностью раскрыть свой потенциал. А это ключ к созданию организации, которая будет процветать в долгосрочной перспективе.