Введение
Слово “устойчивое развитие” сегодня как никогда популярно в корпоративном мире. Число компаний, назначающих директора по устойчивому развитию (CSO), стремительно растет: В 2021 году было нанято больше CSO, чем за предыдущие пять лет вместе взятые.
Но, несмотря на благие намерения и широкое признание важности устойчивого развития, по-прежнему отсутствует ясность в отношении задач и ответственности CSO. Например, в одной крупной европейской компании по производству потребительских товаров, существует множество названий должностей в различных подразделениях, включающих слово “устойчивое развитие“. Результатом является раздробленность собственности, внутренняя конкуренция за видимость и ресурсы, а также неэффективность с большим количеством накладок и дублирования.
Такая путаница неудивительна. В то время как другие функции и роли, такие как финансовый директор или генеральный директор, хорошо известны, о роли CSO до недавнего времени практически ничего не было слышно. История и ориентиры ограничены. Это частично объясняет непоследовательность должностных инструкций, различные полномочия, а также разнообразие форм отчетности. Несмотря на растущую значимость, лишь меньшинство (35%) CSO подчиняются непосредственно генеральному директору. В большинстве случаев лицо, ответственное за устойчивое развитие, ограничено различными полномочиями – оно подчиняется главному операционному директору, когда подчеркивается роль эффективности; финансовому директору, когда основное внимание уделяется отношениям с инвесторами; директору по коммуникациям, когда важен PR; или главному юристу, когда внимание уделяется соблюдению нормативных требований. В других случаях эта роль распределяется между двумя или тремя различными отделами. Разделение ESG не является редкостью: “E” по экологическим вопросам в ведении главного операционного директора, “S” по социальным вопросам в ведении CHRO, а “G” по вопросам управления в ведении корпоративного юриста.
Фрагментация и отсутствие ясности – обычное явление при введении новых ролей; вспомните, например, о появлении главного специалиста по цифровым технологиям или главного специалиста по инновациям в советах директоров за последнее десятилетие или около того. Вначале их задачи и обязанности не были хорошо кодифицированы, что привело к путанице в подотчетности, фрагментации и даже напряженности в отношениях с другими дублирующими функциями.
Чтобы рассеять туман и помочь руководителям компаний определить положение и обязанности CSO, была создана простая визуальная схема.
Восемь важнейших задач для ОГО
Изначально была разработана “паучья диаграмма 8 задач” для роли главного специалиста по инновациям. Поскольку этот инструмент оказался эффективным, он был пересмотрен для вновь созданной должности CSO. В нем роль CSO разбита на восемь отдельных задач:
1.Обеспечение соответствия нормативным требованиям. Предвидеть тенденции в области регулирования и их последствия. Обеспечить соблюдение законов и нормативных актов в области устойчивого развития, применимых к каждой отрасли, процессу и типу бизнеса. Оценка управления рисками. Принятие внутренних политик.
2.Мониторинг и отчетность ESG. Сбор данных и показателей в соответствии со стандартами отчетности. Сравнение с аналогичными показателями в отрасли. Подготовка к заполнению и передаче отчета компании по ESG.
3.Надзор за портфелем проектов в области устойчивого развития. Выполнение функций офиса управления проектами: планирование, координация, анализ хода выполнения и отслеживание результатов для координации различных операционных усилий.
4.Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами. Поддерживать постоянный диалог с внутренними и внешними заинтересованными сторонами с целью развития конструктивных, прозрачных отношений.
5. Наращивание организационных возможностей. Выявление пробелов и принятие соответствующих образовательных инициатив для повышения квалификации и/или поиска источников недостающих возможностей. Выявление инновационных способов масштабирования новых возможностей. Обмен и распространение знаний и передового опыта.
6. Содействие культурным изменениям. Помочь определить и донести цель преобразований. Поддержка культурных изменений во всей организации, в том числе посредством обучения. Способствование изменению мышления на основе конкретных моделей поведения. Установление процедур для закрепления изменений, чтобы лидеры могли “вести разговор”.
7. Разведка и эксперименты. Продвигать открытость по отношению к внешней инновационной экосистеме. Изучение новых технологий, решений и практики в области устойчивого развития. Проверка применимость и извлекайте уроки из экспериментов. Расширение масштабов внедрения в более широкой организации.
8. Внедрение устойчивости в процессы и принятие решений. Пересмотр ключевых процессов и соответствующих критериев/метрик/инструментов для принятия решений. Обучение лиц, принимающих решения, управлению сложными компромиссами.
Визуализация восьми задач
Паутинные диаграммы (также известные как радарные диаграммы) часто используются для отображения данных по нескольким уникальным параметрам. Изображение восьми задач CSO – и количества усилий, затраченных на каждую из них – на паутинной диаграмме может помочь руководителям выяснить, каков фактический охват обязанностей, на чем сосредоточено внимание в настоящее время, где необходимо увеличить усилия и где имеются пробелы. Визуальная ясность способствует стратегическим обсуждениям и вниманию к тому, что действительно важно, а не к деталям.
Начните с расположения каждой из восьми задач на внешних сторонах семи концентрических восьмиугольников, начиная с вершины и двигаясь по часовой стрелке. Затем проведите групповое обсуждение, чтобы определить, сколько усилий в настоящее время затрачивается на выполнение каждой задачи, и присвойте им номер, используя следующую шкалу:
1-2: незначительные усилия
3-5: средние усилия
6-7: большие усилия
Затем для каждой задачи поставьте точку на восьмиугольнике, соответствующую уровню усилий. Например, если вы оцениваете вторую задачу на четыре балла по шкале усилий, поставьте точку на четвертом восьмиугольнике от середины.
Пример: В одной из компаний была проведена работа с немецким производителем. Руководство компании задавало много вопросов об организационных деталях и конкретных процедурах, но вскоре стало очевидно, что им не хватает сосредоточенности и стратегического мышления на вопросах “что” и “почему” роли CSO. Им было предложено устранить двусмысленность, создав паутинную диаграмму из 8 задач на семинаре для руководителей, прежде чем перейти к динамике организационного проектирования.
На самом деле, визуализация текущего расположения роли на паутинном графике стала хорошим нагладным материалом для развития. Компания поняла, что некоторые задачи не были охвачены в достаточной степени. Оказалось, что роль CSO в основном сосредоточена на операционных и нормативных аспектах. Кроме того, при обсуждении каждой задачи они обнаружили исключительный упор на изменение климата.
После того как команда согласилась с фактическим позиционированием, обсуждение перешло к эволюции роли CSO и тому, как обеспечить лучший баланс за счет инвестирования в недостаточно обслуживаемые измерения. Исполнительная команда внесла соответствующие изменения в график.
Применение графика на практике.
Вот четыре совета, которые могут помочь руководителям эффективно использовать паутинный график “, состоящий из восьми задач:
Возьмите на себя ответственность за выполнение всех восьми задач
Чтобы возглавить преобразования в области устойчивого развития своих компаний, CSO должны нести ответственность за все восемь пунктов. Есть организации, которые слишком сосредоточены на нормативно-правовых элементах или внешних коммуникациях, но упускают из виду культурные элементы или наращивание потенциала.
Думайте не только о “Е”.
Каждая задача должна быть сформулирована не только с учетом экологических аспектов (как это часто бывает), но и с учетом других аспектов устойчивости.
Рассмотрим пункт “Разведка и эксперименты” (седьмая задача на паутинной диаграмме): при определении подмероприятий этой задачи компании должны выйти за рамки только изучения новых технологий для сокращения выбросов CO2. Например, CSO может протестировать новые подходы к социальной интеграции целевых сообществ компании или новые модели для более прозрачной и справедливой оплаты труда сотрудников.
Определите этапы эволюции.
Хотя очень важно иметь целевое позиционирование на среднесрочную и долгосрочную перспективу, часто бывает нереально инвестировать одновременно во все недостаточно обслуживаемые задачи. Сдвиг не происходит в одночасье. Определите, какие пробелы необходимо устранить в первую очередь, а какие – позже, в зависимости от специфики компании (например, типа культуры, уровня квалификации, организационной структуры) и ее сектора (например, типов внешних заинтересованных сторон и нормативных актов).
Например, недавно назначенная CSO, с которой было проведено интервью, признала необходимость охвата всех восьми задач для достижения более масштабных преобразований.Однако неотложные вопросы регулирования побудили ее сделать больший акцент на первой и второй задачах паутинной диаграммы. Это позволило ей сконцентрировать усилия организации на быстром устранении наиболее важных пробелов (навыки, системы и данные) и, следовательно, выполнить новые директивы без значительных штрафов.
Используйте диаграмму для выравнивания. Не откладывайте паутинный график в ящик. Используйте его визуальную силу, чтобы донести информацию о меняющемся позиционировании до руководящего состава и других подразделений. Прозрачность и простота усилят согласованность и ясность в рамках всей организации.
. . .
В конечном итоге, CSO и исполнительным командам необходимо очень тщательно продумать, что нужно сделать – и что можно сделать по-другому – для успешной реализации программы устойчивого развития компании. Если уделить время визуализации восьми задач CSO, это поможет обеспечить сбалансированность роли и охватить различные аспекты устойчивого развития.
