Введение
Ниже перечислены инструменты, используемые организациями для оценки деятельности своих сотрудников.
Мы подробно рассмотрим наиболее важные инструменты и методы оценки эффективности.
Метод ранжирования
Система ранжирования требует от оценщика провести оценку своих подчиненных по общей производительности. Это заключается в простом расположении сотрудников в ранговом порядке.
Согласно этому методу, ранжирование сотрудника в рабочей группе проводится в сравнении с другими сотрудниками. Относительное положение каждого сотрудника проверяется по его числовому рангу. Это также может быть сделано путем ранжирования человека по результатам его работы в сравнении с другим членом конкурентной группы.
Преимущества метода ранжирования.
1.Сотрудники ранжируются в соответствии с их уровнем производительности.
2.Легче определить лучшего и худшего сотрудника.
Ограничения метода ранжирования.
1. В этом методе “весь человек” сравнивается с другим “всем человеком”. На практике очень трудно сравнивать людей, обладающих различными индивидуальными чертами.
2. Этот метод говорит только о том, какое место занимает сотрудник в своей группе. Он ничего не говорит о том, насколько лучше или хуже работник по сравнению с работниками других групп.
3. Когда работает большое количество сотрудников, ранжирование людей становится сложной задачей.
4. В организации не существует систематической процедуры ранжирования людей. Система ранжирования не исключает возможности поспешных суждений.
Метод принудительного распределения
Это метод ранжирования, при котором от оценщиков требуется распределить определенный процент оценок по определенным категориям (например: высший, выше среднего, средний) или процентилям (например: верхние 10 процентов, нижние 20 процентов и т.д.). Как количество категорий, так и процент работников, которые должны быть отнесены к каждой категории, являются функцией дизайна и формата оценки производительности.
Работники с выдающимися заслугами могут быть помещены в верхние 10 процентов шкалы, остальные могут быть помещены как 20% хороших, 40% выдающихся, 20% удовлетворительных и 10% удовлетворительных.
Преимущества принудительного распределения.
- Этот метод устраняет предвзятость оценщиков.
- Принудительное распределение в соответствии с заранее установленными процентами позволяет избежать проблемы использования разных оценщиков с разными шкалами.
Ограничения принудительного распределения.
1. Ограничение использования этого метода при распределении заработной платы, однако, заключается в том, что он может привести к низкому моральному состоянию, низкой производительности и высокому уровню прогулов.
2. Сотрудники, которые считают, что они продуктивны, но оказываются в более низком классе (чем ожидалось), чувствуют разочарование и в течение определенного периода времени проявляют нежелание работать.
Техника критических инцидентов
В рамках этого метода менеджер готовит списки описаний случаев очень эффективного и неэффективного поведения сотрудника. Эти критические инциденты или события характеризуют хорошее или плохое поведение сотрудников или их работу.
Менеджер ведет журналы по каждому работнику, в которых периодически записывает критические случаи поведения. В конце оценочного периода эти записанные критические инциденты используются для оценки работы сотрудника.
Пример хорошего критического инцидента поведения сотрудника по работе с клиентами: 12 марта – Сотрудник терпеливо рассматривал жалобу клиента. Он был очень вежлив и оперативен в решении проблемы клиента.
Преимущества метода критического инцидента.
- Этот метод обеспечивает объективную основу для проведения тщательного обсуждения работы сотрудника.
- Этот метод позволяет избежать предвзятого отношения (когда слишком большое внимание уделяется последним инцидентам).
Ограничения метода критического инцидента.
- Негативные инциденты могут быть более заметны, чем позитивные.
- У руководителей есть тенденция вываливать серию жалоб на инциденты во время ежегодной оценки работы.
- Это приводит к очень строгому контролю, что может не понравиться сотруднику.
- Регистрация инцидентов может стать рутиной для соответствующего менеджера, который может быть слишком занят или может забыть это сделать.
Контрольные списки и взвешенные контрольные списки
В этой системе дается большое количество утверждений, описывающих конкретную работу. Каждому утверждению присваивается вес или значение шкалы. При оценке сотрудника руководитель отмечает все те утверждения, которые наиболее точно описывают поведение оцениваемого сотрудника. Затем рейтинговый лист оценивается путем усреднения весов всех утверждений, отмеченных оценщиком.
Для каждого рабочего места составляется контрольный список, в котором участвуют лица, хорошо знакомые с ним. Затем оценщики распределяют эти утверждения по категориям и присваивают им значения в соответствии с ценностью, определяемой оценщиками.
Преимущества контрольных списков и взвешенных контрольных списков.
Наиболее часто используемый метод оценки работы сотрудников.
Ограничения контрольных списков и взвешенных контрольных списков.
- Этот метод очень дорог и требует много времени.
- Оценщик может быть предвзятым в определении положительных и отрицательных вопросов.
- Менеджеру трудно собрать, проанализировать и взвесить большое количество утверждений о характеристиках, вкладе и поведении сотрудников.
