Введение
Пандемия вызвала необходимость создания более динамичной модели работы с талантами. Руководителям кадровых служб прищлось сосредоточиться на идентичности, гибкости и масштабируемости.
Бизнес-лидеры, наблюдавщие за тем, как их организации переживали глубокие потрясения из-за кризиса COVID-19, столкнулись с трудностями в понимании того, к чему все это приведет, когда осядет пыль.
Пандемия привела к глубоким изменениям в функционировании общества, взаимодействии и работе людей. Мы все стали свидетелями масштабного перехода на удаленную работу, динамичного перераспределения ресурсов, ускорения оцифровки и автоматизации механизмов, удовлетворяющих меняющихся индивидуальные и организационные потребности.
Организации в целом справились с вызовами этого кризисного момента. Но по мере того, как мы переходим к представлению постпандемической эры, система управления, основанная на старых правилах – иерархии, которая решает проблемы единообразия, бюрократии и контроля – больше не будет эффективной. На ее место должна прийти более гибкая модель, построенная на четырех взаимосвязанных тенденциях: увеличение количества связей, беспрецедентная автоматизация, снижение транзакционных издержек и демографические сдвиги.
Чтобы создать компании будущего, руководители кадровых служб (CHRO) и другие лидеры должны сделать не что иное, как переосмыслить основные принципы организации. Новые модели являются творческими, адаптируемыми и устойчивыми.1 Корпоративная цель стимулирует смелые деловые шаги. “Труд” становится “талантом”. Иерархии становятся сетями команд. Конкуренты становятся партнерами по экосистеме. А компании становятся более человечными: вдохновляющими, способными к сотрудничеству и нацеленными на создание значимого и приятного опыта для сотрудников.
Результаты опрса более 350 руководителей HR-отделов показали, что их приоритетом в течение ближайших лет станет поиск инициатив, которые укрепят способность их организации стимулировать изменения в лидерстве, культуре и опыте сотрудников.
В этой статье мы обсудим способы, которые помогут CHRO добиться соответствия современным требованиям с помощью переосмысления процессов в трех фундаментальных областях: идентичности, гибкости и масштабируемости.
Как HR вписывается в общую картину
Проведенные исследования показали, что компании, готовые к будущему, обладают тремя характеристиками: они знают, что они собой представляют и за что выступают; они работают с фиксацией на скорости и простоте; и они растут, увеличивая свою способность к обучению и инновациям.
HR может содействовать ускорению этой трансформации, способствуя позитивным изменениям в этих трех ключевых областях, а также в девяти императивах, вытекающих из них.
Идентичность: HR может прояснить значение цели, ценности и культуры
Компании, которые ориентированы на конкретную цель, имеют больше шансов создать значительную долгосрочную ценность, что может привести к улучшению финансовых показателей, повышению вовлеченности сотрудников и доверия клиентов.
Сосредоточьтесь на цели организации.
Какова основная причина существования вашей компании и где вы можете оказать уникальное позитивное влияние на общество? Сегодня, как никогда ранее, вам нужны конкретные ответы на эти вопросы: цель – это не выбор, а необходимость.
CHRO играют жизненно важную роль в обеспечении того, чтобы организация жила в соответствии со своими целями и ценностями. HR может сформулировать и смоделировать желаемый образ мышления и поведения сотрудников, связанный с целью, определив “важные моменты” в культуре компании и воплотив цель в набор норм и моделей поведения руководства и сотрудников.
Например, производитель коммерческих автомобилей Scania ежегодно проводит “Климатический день”, во время которого компания останавливает работу на один час для проведения тренингов по устойчивому развитию, что соответствует ее цели “стимулировать переход к устойчивой транспортной системе “.
HR может также обеспечить внесение четких изменений в процессы найма и создания потенциала, определив характеристики “целеустремленного” сотрудника и внедрив их в процессы найма, развития и планирования преемственности.
HR может также включить метрики, основанные на цели, в решения о вознаграждении и результатах работы. В последнее время компании разных отраслей приступили к внедрению таких показателей. Например, компания Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно включила в свою систему мотивации целевые показатели устойчивого развития для всего персонала компании, чтобы достичь цели стать безотходной компанией к 2025 году. Компания Shell планирует установить краткосрочные цели, связанные с выбросам углекислого газа, и увязать вознаграждение руководителей с их выполнением.
Глубоко задумайтесь о талантах
Организации, которые могут перераспределять таланты в соответствии со своими стратегическими планами, более чем в два раза превосходят своих конкурентов. Чтобы связать талант с ценностью, лучшие таланты должны быть переведены на критически важные роли, определяющие ценность. Это означает отказ от традиционного подхода, при котором критически важные роли и таланты взаимозаменяемы и основаны на иерархии.
Направление лучших сотрудников на наиболее важные роли требует четкого пониания того, где организация действительно создает ценность и как ведущие таланты вносят свой вклад. Вспомните усилия Tesla по созданию культуры быстро развивающихся инноваций или навязчивое внимание Apple к пользовательскому опыту. Эти культурные приоритеты лежат в основе программы создания ценности этих компаний. Роли, необходимые для превращения таких приоритетов в ценность, часто связаны с НИОКР и заполняются талантливыми, творческими людьми.
Чтобы обеспечить этот сдвиг, HR-отдел должен строго управлять талантами, создавая аналитический потенциал для анализа данных с целью найма, развития и удержания лучших сотрудников. Бизнес-партнеры HR, которые формулируют эти кадровые потребности для исполнительного руководства, должны считать себя внутренними поставщиками услуг, обеспечивающими высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал. Например, чтобы привлечь бизнес-лидеров к регулярному анализу талантов, они могут разработать полуавтоматические информационные панели, которые отслеживают наиболее значимые показатели для критически важных ролей.
Создайте наилучший опыт работы с сотрудниками
Компании знают, что лучший опыт сотрудников означает лучшие показатели. Успешные организации работают вместе со своими сотрудниками над созданием персонализированного, аутентичного и мотивирующего опыта, который позволяет достичь целей и повысить эффективность работы сотрудников, команды и компании.
Команда HR играет решающую роль в формировании опыта сотрудников. Организации, в которых HR способствует созданию эффективного опыта сотрудников, в 1,3 раза чаще сообщают о превосходстве организации, как показало исследование McKinsey. Это стало еще более важным в условиях пандемии, поскольку организации работают над укреплением морального духа коллектива и позитивного мышления.
HR должен содействовать и координировать опыт сотрудников. Организации могут поддержать это, помогая HR развиваться, укрепляя возможности этой функции, чтобы она стала архитектором опыта сотрудников. Например, компания Airbnb переименовала роль CHRO в роль глобального руководителя по работе с персоналом. PayPal сосредоточилась на возможностях и процессах HR для создания лучшего опыта для сотрудников, включая обучение HR-специалистов измерению и пониманию этого опыта, а также более эффективному использованию технологий.
Укрепите лидерство и создайте потенциал для перемен
Культура – это фундамент, на котором строятся исключительные финансовые показатели. Компании с культурой высшего уровня (согласно индексу организационного здоровья McKinsey) обеспечивают доходность для акционеров на 60 процентов выше, чем средние компании, и на 200 процентов выше, чем компании из нижнего квартиля.
Изменение культуры должно осуществляться под руководством бизнеса, с четким лидерством сверху, а исполнение должно быть строгим и последовательным. Вероятность успешных преобразований в компаниях более чем в пять раз выше, если лидеры сами демонстрировали изменения в поведении, которых они требовали от своих сотрудников.
Чтобы укрепить идентичность организации, HR должен задать следующие вопросы:
Как мы можем развить заряжающее энергией чувство цели, которое оказывает ощутимое влияние на наши стратегические решения и методы работы?
Как мы можем определить ключевые роли талантов и направить их на создание ценности?
Как мы можем создать системное понимание здоровья нашей организации, основанное на данных?
Маневренность: роль HR в выравнивании организации
Организационная гибкость повышает как производительность компании, так и удовлетворенность сотрудников. HR может сыграть важную роль в переходе организации от традиционной иерархии к рынку, который предоставляет таланты и ресурсы множеству наделенных полномочиями небольших команд, помогая им выполнять свои задачи и выступая в качестве общей путеводной звезды.
Принять новые организационные модели
Например, в рамках многолетних преобразований в области agile один крупный европейский банк создал внутреннюю академию agile под совместным руководством тренеров и HR-службы для наращивания потенциала в рамках преобразований.
Для достижения успеха преобразования должны затрагивать все аспекты организации – людей, процессы, стратегию, структуру и технологии. HR может помочь создать итерационный подход, разработав основные элементы процесса управления людьми, включая новые карьерные пути для гибких команд, модернизированное управление эффективностью и развитие потенциала. Он также должен подавать пример, переходя на гибкие пулы “поток на работу”, в которых люди укомплектовываются персоналом для выполнения приоритетных задач.
Создайте гибкую рабочую силу
Поскольку многие роли становятся разрозненными и подвижными, работа все чаще будет определяться с точки зрения навыков. Ускоряющиеся темпы технологических изменений увеличивают пробелы в навыках, делая их более распространенными и быстро развивающимися. Чтобы выжить и достичь своих стратегических целей, всем организациям в ближайшие десять лет потребуется переквалифицировать и повысить квалификацию значительной части своих сотрудников.
По данным исследования McKinsey 2018 года, 66% руководителей заявили, что “устранение потенциальных пробелов в навыках, связанных с автоматизацией/цифровизацией является, по крайней мере, “приоритетной задачей”. Отдел кадров должен помочь расставить приоритеты в этих кадровых изменениях.
В более недавнем опросе, проведенном McKinsey среди руководителей компаний по всему миру по поводу постпандемической рабочей силы, более трети респондентов заявили, что их организации не готовы к решению проблем, связанных с нехваткой профессиональных навыков, усугубляемых автоматизацией и оцифровкой. Переход к цифровизации ускорился во время пандемии: 85% компаний ускорили темпы цифровизации (в том числе 48% увеличили темпы цифровизации клиентских каналов). В свете этих тенденций и необходимости смены навыков, стратегия и планирование трудовых ресурсов имеют четкое бизнес-обоснование.
HR должен быть стратегическим партнером бизнеса в этом отношении, обеспечивая наличие необходимых талантов для достижения основных целей компании. HR также может стимулировать кадровое планирование, анализируя, как разрушительные тенденции влияют на сотрудников, определяя будущие основные возможности и оценивая, как спрос и предложение влияют на будущие пробелы в навыках.
Переход к ориентации на профессиональные навыки также требует инновационного поиска поставщиков для удовлетворения конкретных потребностей в трудовой деятельности (например гиг-экономика и автоматизация), а также изменения того, какие функции компаниям необходимо обеспечивать за счет традиционных должностей, эквивалентных полной занятости, а какие могут выполнять временные работники или подрядчики. В ходе опроса руководителей международных компаний около 70 процентов заявили, что через два года они ожидают, что будут использовать больше временных работников и подрядчиков, чем до кризиса COVID-19.
Во время пандемии мы видели, как организации объединились, чтобы использовать таланты с передаваемыми навыками.
Принимать лучшие решения быстрее
Компании, принимающие решения на правильном организационном уровне и имеющие меньше уровней отчетности, с большей вероятностью будут стабильно обеспечивать качество, скорость и производительность и тем самым превосходить своих коллег по отрасли. Пандемия привлекла внимание к необходимости быстрого принятия решений, поскольку многим организациям пришлось действовать значительно быстрее, чем они изначально предполагали. Например, одна компания розничной торговли разработала план доставки товаров на дом, который должен был занять 18 месяцев; после того как разразился кризис COVID-19, план был введен в действие всего за два дня.
HR может помочь в принятии сильных решений, предоставляя сотрудникам возможность рисковать в рамках организационной культуры, которая поощряет их за это. Исследование McKinsey показало, что сотрудники, наделенные правом принимать решения и получающие достаточную поддержку со стороны руководителей, в три раза чаще говорят о том, что делегированные решения в их компаниях были качественными и быстрыми.
Внедряйте управление эффективностью работы нового поколения
Компании экспериментируют с самыми разными подходами, чтобы улучшить управление эффективностью. По данным глобального опроса McKinsey, половина респондентов заявили, что управление эффективностью не оказало положительного влияния на эффективность работы сотрудников или организации. Две трети респондентов сообщили о внедрении хотя бы одного значимого изменения в свои системы управления эффективностью.
Чтобы повысить маневренность организации, HR должен задать следующие вопросы:
- Можем ли мы обеспечить более эффективное принятие решений путем вынесения решений за пределы организации, создания психологической безопасности, расширяющей возможности людей, и наращивания потенциала?
- Как мы можем ускорить переход к более разнообразной и глубоко мотивированной базе талантов, которая поддерживается через культуру, ориентированную на человека и позволяющую добиваться высоких результатов и превосходного опыта?
- Какие организационные области или сквозные потоки создания ценности больше всего выиграют от перехода к новым методам работы и организации?
Масштабируемость: как HR может стимулировать создание стоимости.
Новая норма – большие, быстро возникающие пробелы в навыках – означает, что усилия по переквалификации должны быть трансформационными, а не обычными или фрагментарными.
Внедрение культуры обучения путем переквалификации и повышения квалификации
Эффективная переквалификация и повышение квалификации потребует от сотрудников вступления на путь смешанного обучения, включающего традиционное обучение (тренинги, цифровые курсы, пособия по работе) с нетрадиционными методами (усиленное взаимное обучение, обучающие сети, массовая персонализация изменений, методы “подталкивания”).
Например, компания Microsoft перешла от принципа “знать все” к принципу “учиться всему”, внедряя дни открытого обучения, возможности неформального социального обучения, учебные данные для внутренней карьеры, а также новые платформы и продукты для своей партнерской сети.
Памятка для HR: посмотрите в зеркало
Чтобы стимулировать и облегчить реализацию этих кадровых инициатив, HR должен в первую очередь преобразовать себя. Таланты постоянно входят в тройку приоритетов руководителей компаний, но многие не уверены в способности HR обеспечить их реализацию. HR-служба часто перегружена операционной работой и недостаточно хорошо оснащена для создания ценности для предприятия.
Однако организации, ориентированные на людей, рассматривают бизнес-проблемы с точки зрения того, как талант создает ценность, и HR имеет все возможности для того, чтобы при принятии решений о талантах использовать данные. HR может вооружиться аналитикой данных и аналитикой людей, чтобы поддержать трансформацию, ориентированную на таланты, а бизнес-партнеры HR могут последовательно принимать решения о талантах, основываясь на данных.
Создайте экосистему HR, повышающую ценность компании
Чтобы укрепить масштабируемость организации, HR-отдел должен задаться следующими вопросами:
Как мы можем создать платформы, охватывающие множество игроков в экосистеме, и создать с их помощью новые источники ценности и опыта сотрудников?
Как мы можем стать лучшей компанией для партнерства в экосистеме? Как мы можем настроить себя на быстрое партнерство и сделать экосистему доступной?
Каковы критические навыки, определяющие создание стоимости в будущем, и как мы можем повысить квалификацию наших специалистов?
Заглядывая в будущее: как происходит трансформация
По мере формирования организации будущего, HR будет движущей силой многих инициатив: сопоставление талантов и ценности; повышение гибкости персонала; приоритет стратегического планирования персонала, управления эффективностью и переквалификации; создание HR-платформы и развитие экосистемы HR-технологий. В рамках других инициатив HR может помочь руководителям высшего звена продвинуться вперед в создании и распространении цели, улучшении опыта сотрудников, развитии лидерства и культуры, а также упрощении организации.
Учитывая масштабность задачи и широкий портфель инициатив HR, создающих ценность, важно правильно расставить приоритеты.
В мае 2020 года руководители HR-служб, участвовавшие в виртуальной конференции McKinsey, сообщили, что в течение следующих двух лет они хотели бы сделать приоритетными инициативы, направленные на укрепление гибкости и самобытности. В том числе 27 процентов опрошенных заявили, что сосредоточатся на гибком реагировании, а 25 % – на развитии лидерства, культуры и опыта сотрудников.
На второй конференции для HR-лидеров, около половины собравшихся CHRO заявили, что они сосредоточатся на переосмыслении основ организации и переосмыслении операционной модели и способов работы в следующем нормальном периоде.
Мы видим, как организации совершают этот переход. На протяжении всей пандемии отдел кадров играл центральную роль в том, как компании создают устойчивость организации и повышают ее ценность. CHRO и их команды могут продолжить этот путь, связав таланты с бизнес-стратегией и внедрив изменения в трех основных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость, а также девять императивов, вытекающих из них.
Более гибкая и отзывчивая модель также поможет организациям встретить грядущие демографические сдвиги и другие изменения в рабочей силе. Миллениалы становятся доминирующей группой в составе рабочей силы (с близким отставанием от них поколения Z), что создает новые проблемы для организаций в удовлетворении их потребностей. Значимость “гиг-экономики” и альтернативных моделей работы будет только расти: 162 миллиона работников в Европейском Союзе и США работают самостоятельно – 70% из них по собственному желанию. А быстрое распространение цифровых технологий и автоматизации кардинально меняет глобальную экономику: половина задач, которые выполняют люди, уже сегодня поддается автоматизации.
Эти тенденции не новы, но они приближаются к переломным моментам, ставя организацию на первое место в повестке дня руководителей компаний. CHRO могут помочь руководству, трансформируя свои собственные HR-организации: разрабатывая и укрепляя четкие приоритеты; внедряя новые методы работы, включая быстрые процессы разработки и тестирования совместно с бизнесом и получение четкой обратной связи; и пересматривая набор навыков HR-специалистов, внедряя гибкость и цифровые возможности.
Хотя пандемия, безусловно, стала испытанием на прочность, она также дала возможность HR ускорить переход от сервисной к стратегической функции, помогая сформировать более динамичную организацию, готовую встретить посткризисное будущее.
