Введение
Представьте: вы получили работу и продуктивно трудились на ней: делали все необходимое для продвижения проектов в вашем отделе. В результате ваш отдел настолько хорошо справился с работой, что был “вознагражден” – больше работы, но без привлечения дополнительных сотрудников. Вы благодарны за спрос на услуги вашей команды, но в то же время чувствуете себя перегруженным. Как ваш отдел может справиться с большим объемом работы, если все и так были на пределе возможностей?
С этим вопросом сталкиваются многие руководители коллективов, поскольку Великое увольнение сократило штат компаний и одновременно уменьшило количество людей на рынке труда. А в условиях надвигающейся рецессии организации стремятся ужесточить свою финансовую отчетность. Индекс S&P 500 показал наихудшие результаты за последние 50 лет.Компании не стремятся нанимать дополнительных сотрудников в таком климате, но им по-прежнему необходимо выполнять инновационную работу. Им нужно делать больше, используя меньше.
Вот как справиться с чрезмерно высокой рабочей нагрузкой, пока вы не сможете увеличить численность персонала:
Будьте честны
Даже если вы думаете, что ваши сотрудники могут просто втискивать все больше и больше в и без того насыщенный график, в какой-то момент это станет невозможным. Даже при самых лучших стратегиях управления временем перегруженный отдел не успеет сделать все. Когда вы честно признаете это, вы сможете принимать упреждающие решения по адаптации и корректировке, а не реактивные, когда все начнет рушиться.
Осознанно расставляйте приоритеты
Лучший способ, для визуализации взаимосвязанной природы ваших приоритетов, – это то, что называется “динамической моделью приоритетов”: представьте, что существует бесконечный бассейн, стенки которого представляют собой внешние границы доступного времени. (В случае перегрузки отдела это будет равно общему количеству часов, которые могут работать ваши сотрудники). Затем представьте серию концентрических кругов внутри этого бассейна, представляющих различные способы использования времени вашими сотрудниками. Когда одна из этих окружностей расширяется – например, при обслуживании большего числа клиентов, – другая окружность должна сократиться или перейти через край.
Чтобы поддерживать оптимальную эффективность, вы захотите выбрать, где ваша команда может сократить свои временные затраты – или полностью их исключить – вместо того, чтобы это происходило по умолчанию. Пересмотрите проекты и услуги в вашем отделе и подумайте о годовых целях. Исходя из того, где ваша команда может принести наибольшую пользу и что наиболее важно для организации, сократите менее приоритетные задачи, чтобы сосредоточиться на главных. Вы должны не только донести это до своей команды, но и спросить их мнение о том, что они считают реалистичным.
Если одной из причин слишком высокой нагрузки на отдел является то, что вы потеряли сотрудников, то членам команды придется планировать свою ежедневную работу иначе, чем раньше. Вместо того чтобы впадать в привычную рутину организации своего времени, им придется подумать о том, как сбалансировать наиболее важные приоритеты своей нынешней работы и наиболее важные дополнительные дела ушедшего коллеги. Как руководитель команды, вы можете помочь им, заверив их, что это нормально – отложить некоторые несущественные дела из их текущей роли, чтобы сделать наиболее важные вещи.
Сообщайте о приоритетах своему начальнику
Вам нужно будет не только добиться согласования в коллективе, но и донести информацию до своего начальника. Заранее затроньте эту тему с вашим руководителем, начав разговор с четкой, точки зрения и перечислив свои приоритеты. Без этой информации у вашего начальника могут быть другие ожидания относительно ваших целей. Открытость в самом начале предотвращает недопонимание и снижает риск негативной реакции после того, как вы уже начали двигаться по намеченному командой пути.
Вы можете подойти к этим обсуждениям с разных точек зрения. Одна из них – представить план, который вы составили для своего отдела, где вы определили наиболее ценные виды деятельности и те, которые в наибольшей степени соответствуют вашим годовым целям. Вы можете представить это обсуждение как желание убедиться, что ваш начальник достигнет своих целей, поэтому вы принимаете стратегические решения для того, чтобы это произошло. Вы также можете объяснить, что это означает снижение приоритетности некоторых пунктов, чтобы ваша команда могла сосредоточиться на наиболее важных видах деятельности.
Некоторые руководители будут не в восторге, услышав о проектах, которые вам придется прекратить или отложить на второй план. В этом случае используйте данные, чтобы подкрепить свои аргументы. Попросите свою команду отследить, над какими проектами они работают, сколько времени занимает эта деятельность и сколько времени потребуется для выполнения дополнительных работ, которые они не успевают сделать в данный момент. Представьте эти данные, чтобы поддержать ваше стремление расставить приоритеты.
Наконец, после того, как вы договорились о приоритетах, убедите своего руководителя в их соблюдении. Если ваш штат не увеличится, то вы либо не сможете взять на себя новые обязанности как отдел, либо вашему начальнику придется сделать сложный стратегический выбор. Например, если он предложит новую инициативу, вы можете сказать примерно следующее: “Это звучит как отличная идея. Если мы возьмемся за это, какой проект вы бы хотели, чтобы мы пока сняли с повестки дня?”.
Делегируйте внешние полномочия
Когда вы максимально загружены внутренними делами, еще один клапан для сброса давления – делегирование полномочий лицам, не входящим в вашу команду. Подумайте, есть ли в вашей организации общие службы, которые могли бы взять на себя часть нагрузки по координации мероприятий, командировкам, дизайну, коммуникациям, подготовке презентаций или любым другим вопросам, которые сейчас отнимают время отдела. Если вы можете передать работу, сделайте это.
Другой вариант – посмотреть, есть ли в бюджете средства на привлечение внешних подрядчиков. Может ли подрядчик взять на себя ответственность за специальный проект, для продвижения которого ни у кого нет достаточных возможностей? Если одной из проблем вашего отдела является увеличение количества клиентов, не могли бы вы нанять подрядчика, единственная роль которого заключается в оперативном реагировании на запросы и вопросы клиентов? Привлекайте помощь там, где это возможно, даже если вы пока не можете принять на работу штатного сотрудника.
Пересмотрите ожидания заинтересованных сторон
Когда вашему отделу приходится вносить изменения в свои приоритеты или уровень обслуживания клиентов, важно донести эти ожидания до всех заинтересованных сторон, как внутренних, так и внешних. Оповестите людей, на которых повлияют изменения, чтобы они знали, будут ли проекты отложены или остановлены. Например, если будет изменено время выполнения заказа, например, на выполнение заказа теперь требуется две недели вместо одной, сообщите об этом людям заранее, чтобы они могли планировать соответствующим образом.
Не все будут довольны отсрочкой проектов или увеличением сроков выполнения. Но лучше заранее снять ожидания, чем потом иметь дело с недовольными и разочарованными людьми, когда вы не оправдали их надежд.
Запросите больше сотрудников
Наконец, если объем работы в вашем отделе увеличился и будет продолжать увеличиваться, настаивайте на увеличении численности персонала. Это несправедливо по отношению к вашей команде, когда они постоянно чувствуют себя отстающими и не успевающими – не потому, что они#nbsp;плохо стараются, а потому, что работы слишком много. Даже если о новом сотруднике сейчас не может быть и речи, если вы будете часто и заблаговременно приводить аргументы в свою пользу, вы можете оказаться в первых рядах, когда бюджет позволит это сделать.
Оцените, в чем нуждается ваш отдел, будь то увеличение числа членов команды для работы над проектами или административная поддержка, а затем сделайте все возможное, чтобы получить необходимую помощь. Одно дело, когда в отделе не хватает сотрудников во время короткого сезона. Но постоянная перегрузка работой – это рецепт от выгорания.
Оказаться в сезоне, когда работы стало больше, а сотрудников – меньше, некомфортно, но с этим можно справиться. Используйте приведенные выше стратегии и не забывайте выделять время на отдых и восстановление сил каждую неделю, чтобы вы и члены вашей команды могли создать устойчивый рабочий график в сложной рабочей среде.
