Введение
На протяжении сотен лет существовала проверенная временем система управления – иерархия. Основатели строили компании, нанимали и организовывали сотрудников по принципу “сверху вниз”. Это было безопасно, выгодно и предсказуемо. У каждого человека был начальник; существовал функциональный и предсказуемый план карьеры; руководители компаний организовывали, измеряли и управляли в этих функциональных иерархических единицах. Большинство компаний до сих пор управляются таким образом.
Традиционная функциональная иерархия возникла еще во времена промышленной революции. В начале века, когда Соединенные Штаты перешли от аграрной к индустриальной экономике, предприятиям потребовался способ масштабирования, поэтому компании изобрели системы управления, функциональной специализации и иерархии. В городские центры с ферм переезжали массы необученных людей, не имевших практически никакого опыта работы в крупных организациях. Управление и труд были строго разделены. Подробные должностные инструкции точно указывали работникам, что от них требуется, а начальство следило за тем, чтобы они выполняли свои задачи. Все это имело смысл в те времена, когда промышленные масштабы были ключевым фактором. Но как только игра сместилась в сторону скорости и инноваций, а в рабочей силе стали преобладать работники сферы услуг, эти структурные построения стали тормозить бизнес.
Иерархия не только замедляет процесс принятия решений, но и подрывает стремления людей. Сотрудники могут чувствовать себя не в состоянии полностью реализовать свой потенциал, когда над ними нависают десятки уровней. Появляется идея агентства. Сегодняшние меры по улучшению вовлечения сотрудников коренится в необходимости помочь людям реализовать их индивидуальные устремления. Выигрышные стратегии перешли от стремления к промышленному масштабу к тому, что Джон Хейгел и Джон Браун называют “масштабируемым обучением ” , потому что мы живем в мире, где побеждают время выхода на рынок и скорость внедрения новых идей. Хотя ваша компания может иметь сильный бренд, дистрибьюторскую сеть или клиентскую базу, конкурент может быстро построить ловушку и добраться до ваших клиентов через приложение, облачное программное обеспечение по подписке или другой цифровой сервис. Если вы не будете быстро учиться, ваш масштаб станет недостатком.
Некоторые организации продолжают сохранять иерархию, руководствуясь необходимостью защищать власть, должности и карьеру руководителей. В компаниях с негибкой структурой дело обстоит хуже, чем в более приспособленных к изменениям компаниях. Модели ведения бизнеса и предоставления услуг меняются быстрее, чем когда-либо. Мы продаем продукты и услуги в цифровом формате, что заставляет нас организовываться вокруг клиентских сегментов, услуг, центров доставки и инновационных подразделений, которые разрабатывают новые функции. И нам нужно быстро проводить новые исследования: у нас нет времени преодолевать иерархию каждый раз, когда мы хотим принять решение.
Мы все работаем в сфере услуг. Цифровой бизнес – это не тот, который создает множество приложений; это бизнес, который встречает клиентов там, где они находятся. Это означает, что люди могут кликать, просматривать, заказывать и взаимодействовать с вами мгновенно, что создает потребность в командах обслуживания, которые имеют мгновенный доступ к данным, обладают высокой квалификацией и вовлеченностью, а также инструментами и продуктивной средой для быстрого реагирования. Как мы к этому пришли? На самом деле все очень просто: технология подкралась к нам незаметно. Они изменили ландшафт бизнеса, к которому мы пытаемся адаптироваться. У нас есть телефоны, которые могут читать наше выражение лица, интерпретировать чувства, стоящие за нашими словами, и мгновенно делиться личной информацией с любым человеком в мире. В домах есть устройства для прослушивания Amazon или Google, умные термостаты, автомобили и системы безопасности, которые передают данные владельцам домов по беспроводной связи. Лотребители, быстро адаптируются к технологиям.
Пройдитесь по любой улице и вы увидите людей, читающих новости на своих телефонах, осуществляющих видеозвонки, покупающих или продающих товары через приложения или использующих электронные карты для определения местоположения. Meta (ранее Facebook), Google, Apple и Amazon стали компаниями с триллионными оборотами, потому что они научились использовать человеческое желание общаться, быть открытым и удовлетворять свое эго. Сегодняшние новые движущие силы бизнеса – скорость, гибкость, вовлеченность и расширение возможностей – создали новую модель организации, которая называется “сеть команд”. Основополагающими в этом определении являются две идеи: во-первых, команды – это центр работы; и, во-вторых, компания работает как сеть (а не как иерархия).
Хотя большинство организационных схем не претерпели значительных изменений за прошедшие годы, а каскадные системы управления не так уж далеки от иерархий прошлых лет, в реальности люди работают в межфункциональных командах. Существуют команды дизайнеров, команды продавцов, команды бизнес-подразделений, производственные команды и десятки других различных межфункциональных команд. Формализация, управление и организация таким образом – с огромным масштабом, мощью и успехом сотрудников – вполне возможны в условиях гибкой рабочей среды. Команды имеют смысл по многим причинам: они более активны, быстро формируются и распадаются, а со временем в них зарождается товарищество и доверие. Как спортивные команды работают с четкими ролями и ценностями, так и бизнес-команды могут делать то же самое. В современных компаниях, обладающих силой, команды являются многопрофильными и демографически разнообразными, четко детерминированными и измеряемыми, а также поддерживаются артефактами, инструментами измерения и инфраструктурой для успешной работы. Подумайте о том, чего больше всего хотят руководители компаний. Они спрашивают: “Как быстро мы можем внедрять инновации? Как нам сократить время выхода на рынок? Как быстрее всего решить проблемы клиентов? Что мы можем сделать, чтобы снизить затраты?”. Команды решают эти проблемы. “В индустриальную эпоху управление было сосредоточено вокруг командования и контроля”, – говорит Дженис Семпер, старший советник и тренер руководителей в Boston Consulting Group. “Когда вы вступаете в цифровую эпоху, руководство другими людьми становится совершенно необходимым.
Речь идет о том, как обеспечить контекст для команд, как тренировать, как вдохновлять их, “как создать правильные команды, […] развивать их и дать им возможность двигаться вперед?”. Почему небольшие команды работают хорошо? Когда люди работают в небольших группах, наделенных полномочиями, они обретают чувство доверия. В небольших командах сотрудники лучше узнают друг друга и чувствуют коллективную ответственность, что позволяет им быстрее разрабатывать проекты, лучше обслуживать клиентов и быстрее проводить итерации. Компания Amazon, известная как безжалостный конкурент, работает именно таким образом. Команды формируются, растут, используют преимущества общих служб, а если они терпят неудачу, то уходят. Все это – часть дизайна. (Кстати, академические исследования показывают, что оптимальный размер команды составляет от четырех до пяти человек, но это зависит от конкретного проекта). В мире вечных потрясений в отчете 2 0 2 1 D e l o i t t e G l o b a l H u m a n C a p i t a l T r e n d s говорится о командах и командной работе как о стратегии выживания.”Работа в команде [во время пандемии] стала спасательным плотом для талантов и организационных стратегий […], потому что команды созданы для адаптивности, а не для предсказуемости и стабильности”, – говорится в докладе. Команды учатся и адаптируются быстрее, чем отдельные работники, благодаря тому, что каждый член команды может предложить свои креативные идеи. Поскольку организации смещают акцент на обучение, они будут больше полагаться на команды для преодоления неопределенности и обеспечения роста. Мы знаем, что сильная команда превосходит сильного индивидуума. Посмотрите на любую спортивную лигу, чтобы увидеть, как проигрывающая команда превращается в выигрывающую, когда появляется правильный тренер.
Сотрудники подключаются к техническим и профессиональным сетям для быстрого развития навыков благодаря наставничеству коллег, опыту работы над проектами и технической поддержке со стороны руководства. Лидеры добиваются успеха благодаря установлению связей и завоеванию “последователей”, а не благодаря власти и стажу. Людей оценивают по их вкладу в работу команды, а не по жестким целям и результатам работы раз в год.
Во время глобальной пандемии коронавируса команды столкнулись с проблемой скорости. В то время как многие компании думали, что в первые месяцы они уйдут из бизнеса, уже через несколько кварталов команды переделывали работу, меняли систему обслуживани клиентов и переделывали организации. Сотрудники решали проблемы за несколько дней или недель, по сравнению с традиционными длительными процессами получения согласия и согласования решений в иерархической структуре. Например, команда в PepsiCo за четыре недели разработала программу виртуального вхождения в должность, на которую в прошлом могло уйти шесть месяцев. Проблема была проста – дать возможность новым сотрудникам входить в должность виртуально, пока офисы закрыты. Команда договорилась о фокусе проекта за несколько часов, сосредоточившись сначала на скорости, а затем на итерационных улучшениях, полученных в результате опросов и открытой обратной связи.
Высокоорганизованная центральная команда слушателей обеспечила постоянный анализ всех поступающих данных. Такой гибкий подход распространен среди начинающих компаний-разработчиков программного обеспечения, но редко встречается в крупных глобальных корпорациях. Другие перспективные компании, такие как Taj Hotels, Microsoft, Unilever, Telstra, Amazon, General Motors (GM), Cleveland Clinic, ING Group, Cisco, Google и ANZ Bank, готовят людей к командному лидерству в сегодняшней очень гибкой, рассредоточенной среде, что приводит к росту, инновациям и новой увлеченности сотрудников. Эта практика широкок распространяется.
Что такое команда? Что такое сеть команд?
Эти вопросы кажутся простыми, но они очень важны. Позвольте начать с определения:
Команда – это независимая группа людей, которая собирается вместе в реальной или виртуальной обстановке для планирования работы, решения проблем, принятия решений и анализа прогресса в достижении конкретной цели.
Это определение оставляет место для множества различных типов команд. Команда медсестер, обслуживающая отделение неотложной помощи, совершенно отличается от команды инженеров, удаленно создающих новый программный продукт с помощью онлайн-инструментов. У них есть несколько общих характеристик:
В отличие от функциональной иерархии (в которой люди группируются по функциям или типу выполняемой ими работы), команды формируются для достижения результата, поэтому их работа направлена на достижение цели. Лидеры контролируют работу команд, координируют роли, учитывают чувства каждого и обеспечивают коммуникацию. Например, в компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для хранения данных, команда может отвечать за мобильное приложение, которое отображает фотографии и управляет ими. В нее могут входить инженеры, дизайнеры, руководитель проекта и менеджер.
Менеджер будет следить за тем, чтобы команда координировала свои действия с другими командами. Сеть команд означает, что команды работают в группах, хотя и не обязательно в иерархическом порядке. Команды могут объединяться в отряды и отделения, как это происходит в agile-командах по разработке программного обеспечения, в зависимости от их зависимости от других или тех групп, которым они служат. и отделения, как это происходит в agile-командах по разработке программного обеспечения, в зависимости от их зависимости от других или от тех групп, которым они служат., как это имеет место в agile-командах по разработке программного обеспечения.
Как правило, отряд – это команда из менее чем 10 человек, в которой есть владелец продукта, отвечающий за результаты работы команды и ее общий успех у клиентов. Племя – это группа отрядов, объединенных в более крупную программу или проект. Так, если вы являетесь филиалом банка, то кредитный отдел может быть отрядом, а сам филиал – племенем. Племя может насчитывать до 150 человек, сохраняя размер примерно на уровне числа Данбара – максимального количества людей, которые могут хорошо знать друг друга в организации.
В ING, например, функция банка местного отделения является племенем, а обслуживание клиентов, операционная деятельность и другие функции также являются племенами. Как уже говорилось ранее, племена не обязательно имеют иерархическую структуру, а больше похожи на группы или команды команд. Они объединяют отряды для более тесной координации с соседними отрядами. В ИТ-отделах команды часто работают над внедрением программного обеспечения или разработкой новых систем. Они часто входят в племя команд, внедряющих другие приложения, что означает, что они могут координировать свои решения. В модели agileесть еще две группировки. Глава – это группа людей с одинаковой ролью. Так, в банке в каждом отряде могут быть продавцы, которые делятся идеями и решениями со всем племенем. Такая система позволяет всем сотрудникам отдела продаж, маркетинга или операционного отдела работать вместе в рамках филиала. Последняя группа в модели agile – это гильдия, которая, по сути, представляет собой объединение людей по всей компании, имеющих общие интересы.
Например, все менеджеры первой линии могут составлять гильдию менеджеров первой линии, поскольку все они нуждаются в обучении и помощи в контроле. Или все графические дизайнеры в компании могут составить гильдию, поскольку они хотят обмениваться инструментами, дизайном и цветовыми схемами. Когда вы пересматриваете эту структурную модель, становятся понятными многие другие методы.
Во-первых, команды должны быть согласованы с организационной культурой и набором командных практик, которые компании часто формализуют. Например, компания Liberty Mutual Insurance построила целую систему управления для содействия командам, которая первоначально называлась Liberty Management System (LMS). Она определяет, как формируются команды, как команды работают, как они оценивают себя и как они общаются с другими. LMS обеспечивает единый подход к работе в масштабах всего предприятия, начиная с планирования того, как обеспечить ценность для клиентов, и вовлечения людей в совершенствование своей работы путем обмена передовым опытом, и заканчивая постоянным совершенствованием для обеспечения конкурентоспособности на постоянно меняющемся рынке. В Atlassian, Google, W.L. Gore, UnitedHealth Group и других компаниях группа HR занимается коучингом команд, обучением руководителей команд и созданием инструментов для повышения продуктивности команд. (Компания Atlassian стала известна благодаря своим хакатонам ShipIt, в ходе которых сотрудникам предлагается отказаться от обычной работы на 24 часа, чтобы посвятить время творческому проекту по своему выбору. Сегодня Atlassian Team Playbook предлагает командам упражнения и руководства, чтобы научиться хорошо работать вместе.
Во-вторых, сеть команд уменьшает иерархию, избавляя от многих коммуникаций “вверх-вниз”, на которые тратится время. В большинстве функциональных иерархий менеджеры среднего звена существуют для того, чтобы “вставать в центр” решений, определять приоритеты и бюджеты. В круге, с другой стороны, решения принимает команда, а лидер команды поддерживает связь с сетью команд открытым и прозрачным способом. Команда ценит людей по навыкам, а не по роли; например, один руководитель рассказал, что по мере мобилизации в команды они сократили количество уровней в компании с 40 до 9. Это не такая уж редкая практика. Например, во время войны в Ираке генерал Стэнли Маккристал назначил офицеров связи, чтобы обеспечить координацию действий команд. Эти офицеры были людьми с очень сильными навыками взаимоотношений, которые предоставляли скоординированную разведывательную информацию, чтобы обеспечить связь между командами и получение правильной информации в режиме реального времени. Аналогичным образом, компании, ориентированные на командную работу, используют такие инструменты, как цели и ключевые результаты, прозрачные цели и доски (как виртуальные, так и реальные), чтобы убедиться, что все знают, над чем работают другие команды.
Чтобы сохранить функциональную компетентность, люди лояльны к своей функции, а также к своей команде и продвигаются по службе на основе опыта, навыков, репутации и отношений, а не на основе иерархии в команде. Команда сама по себе является подразделением. Например, в большинстве компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, дизайнеры отчитываются перед своими руководителями проектов, а также перед начальником отдела дизайна или главой отдела дизайна за направление карьеры, развитие и стандарты.
В-третьих, в сети команд люди легко переходят из команды в команду. По мере формирования или завершения проекта происходит процесс создания команды и процесс ее закрытия. В компаниях W.L. Gore, Cisco, Meta, SAP и Unilever люди работают в нескольких командах одновременно, и у них есть тренеры, консультанты по карьере или менеджеры, которые помогают им решить, к какой команде присоединиться со временем. Людей ищут в команды на основе их репутации и навыков, что побуждает их сосредоточиться на опыте, а не на политике, чтобы добиться успеха.
В-четвертых, необходимы люди, инфраструктура и культура, ориентированные на обмен информацией и коллективным интеллектом между командами. Такая коммуникация часто осуществляется через короткие ежедневные совещания, информационные порталы и лидеров отрядов или племен, которые следят за тем, чтобы команды были скоординированы и осведомлены. Совещания сосредоточены на координации и обмене информацией, а принятие детальных решений оставляют на усмотрение самих команд.
Наконец, компании оптимизируют команды в зависимости от проекта, миссии, целей и вовлеченных лиц. Хорошо управляемая команда имеет четкий жизненный цикл, позволяет сотрудникам работать с максимальной отдачей, поддерживает и помогает членам команды и дает сотрудникам ощущение расширения возможностей, прогресса и независимости. Команды несут ответственность за достижение своих целей, а когда они начинают терпеть неудачу, их можно легко скорректировать или распустить. Команды обычно делятся на несколько типов. Как компании переходят от иерархии к командам?
В компании Southwest Airlines команда состоит из членов экипажа, а пилот является лидером. Каждый экипаж несет ответственность и имеет полномочия для обеспечения безопасности, своевременной перевозки и благополучия своих пассажиров. Такая структура не только способствует повышению финансовых показателей, но и делает сотрудников более заинтересованными. Southwest остается одной из самых проработанной авиакомпанией, ее рейтинг на Glassdoor на 18 процентов выше, чем у аналогичных компаний. Ritz Carlton создает команды вокруг каждого отдельного объекта недвижимости. Генеральный менеджер возглавляет каждый объект и организует сотрудников в команды по оказанию гостеприимства, обслуживанию, финансам и т.д. Компания гордится расширением прав и возможностей и обучением, известным своим кредо: “Мы леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов”. Такой подход, основанный на командном обслуживании, обеспечивает одни из самых высоких уровней вовлеченности сотрудников и клиентов в отрасли.
Акцент компании Unilever на гибких командах сыграл важную роль в изменении ее бизнес-программы для удовлетворения растущего спроса на средства гигиены в начале пандемии. “Изучив, что происходило в Китае в последние месяцы 2019 года, мы смогли перенести почти 30 процентов продукции на чистые лица и руки в марте [2020 года] менее чем за три недели”, – сказал Йерун Велс, исполнительный вице-президент Unilever по управлению персоналом.Дляэтого сотрудники Unilever, ранее обслуживавшие потребности таких клиентов, как рестораны и отели, которые оказались в стороне от пандемии – сотрудники, чья работа по сути стала неактуальной, – были переведены на обслуживание более надежных рынков. К концу апреля 2020 года задачи более чем 9000 сотрудников были перепрофилированы на обслуживание быстрорастущих рынков. “Переход от продаж и маркетинга продуктов питания к решениям в области гигиены в конечном итоге показал, насколько гибкими мы можем быть”, – говорит Велс. “Наш командный подход позволил нам определить приоритеты, необходимые для перераспределения ресурсов с закрывшихся предприятий на увеличение поставок продукции, которая пользовалась большим спросом”.
Одним из ключевых моментов сильных команд является их инклюзивный и многофункциональный характер. Командам нужен лидер, а также дизайнеры, строители, исполнители и операторы. Описанные ранее команды делают совершенно разные вещи, но их фундаментальная структура одинакова: у каждой команды есть лидер, который координирует, а не управляет, сотрудники распределяются по командам, которым нужны их навыки, люди наделены полномочиями принимать решения и действовать, а перед командами ставятся четкие цели, с помощью которых они устанавливают показатели и правила работы.Такая структура логична в теории, но что происходит на практике? Люди работают в нескольких командах одновременно. Лори Голер, руководитель отдела кадров в Meta, рассказала, что люди часто работают в разных командах разработчиков одновременно. На вопрос, как компания решает, кто работает в какой команде, она ответила: “Это действительно зависит от человека, и, конечно, они обсуждают это со своим менеджером.
Культура компании позволяет командам формироваться быстро и легко. Когда людям предоставляется свобода присоединяться к командам и проектам, которые их увлекают, результаты оказываются потрясающими. Барри Мерфи, руководитель отдела глобального обучения в Airbnb, говорит, что рост и изменения создают нагрузку на организации, поэтому очень важно правильно разработать организационную структуру: “Это похоже на то, что вам нужно построить каркас для поддержки людей, вместо того чтобы навязывать им структуру, которая их сдерживает”.16 Или, как сказал Дом Прайс, футурист по работе в Atlassian, его задача – “создать среду, в которой люди смогут каждый день выполнять лучшую работу в своей жизни. Именно тогда люди любят свою работу “.
ЛЕГЕНДАРНАЯ ИСТОРИЯ: В 1980-х годах компания IBM была глобальным технологическим центром. Компания производила чипы, системы, программное обеспечение для операционных систем, приложения, а также все сетевое оборудование и программное обеспечение для объединения всего этого. В определенном смысле IBM в те времена представляла собой всю ИТ-индустрию, поскольку все необходимое для работы центра обработки данных можно было купить у одной компании. Компания была организована в виде бизнес-подразделений по продуктам, а продукты продавались глобальной сетью торговых организаций и специалистов. В то время IBM была доминирующим поставщиком большинства ИТ-решений, поэтому она была чрезвычайно иерархичной. Конечно, мы все знаем, что произошло. В 1970-х и 1980-х годах компьютеры начали становиться товаром, и такие компании, как Intel и Microsoft, а позже Dell и Compaq, сумели создать машины, которые были столь же мощными и полезными, как те, что производила IBM. Огромные прибыли от использования собственных систем быстро исчезли, но компания это отрицала. Мешала иерархическая структура IBM, построенная по принципу “сверху вниз”.
Это был пример компании, оптимизированной для масштабируемой эффективности, а не для скорости обучения. IBM просто слишком медленно училась. Несмотря на то, что в 1980-х и начале 1990-х годов дела у IBM шли хуже, компания по-прежнему была очень умной. На самом деле, IBM раскрыла секрет команд задолго до того, как началась революция гибкого программного обеспечения. В 1970-х годах, согласно книге “T h e M y t h i c a l M a n – M o n t h” 1975 года Фреда Брукса, руководителя IBM,18 в компании были большие команды разработчиков программного обеспечения, создававшие операционные системы, базы данных и сетевые платформы для больших централизованных мэйнфреймов, используемых банками, страховыми компаниями и другими крупными предприятиями. Многие команды работали в лаборатории Санта-Тереза – идиллическом месте в Сан-Хосе, штат Калифорния, котороевыглядело как кампус современной технологической компании. Эти группы были тесно связаны с группами по аппаратному обеспечению, так что при выпуске новой линейки мэйнфреймов или коммуникационного оборудования программное обеспечение уже было готово. Однако команды разработчиков программного обеспечения были довольно большими, а продукты – монолитными. Основные новые релизы продуктов выходили каждые 18-36 месяцев. Как подробно описано в книге, Брукс обнаружил, что по мере усложнения продуктов графики становятся все медленнее и медленнее. Внимательно изучив деятельность организации, он понял, что увеличение количества людей в проекте не ускоряет его – на самом деле это приводит к снижению темпов работы. Промышленная концепция масштаба не работала. По словам Брукса, одним из самых больших препятствий, с которыми сталкивались команды, была необходимость общения людей друг с другом. Если для реализации проекта двум инженерам нужно было разговаривать друг с другом, то добавление дополнительных людей тормозило проект, пока в конце концов он не перестал продвигаться.
Брукс считал, что лучшим способом стимулирования разработки программного обеспечения является переход от “модели разделки свиней” (каждый член команды отрезает по кусочку от проблемы) к “модели хирургической команды” (эксперт играет ведущую роль в решении проблемы, а остальные оказывают необходимую поддержку). В результате он перепроектировал разработку программного обеспечения вокруг небольших команд, ориентированных на экспертов, с четко определенным штатом поддержки для оказания помощи. Брукс обнаружил, что оптимальная команда включает одного инженера, одного второго пилота, специалиста по документации, администратора, тестировщика и того, кто создает инструменты, повышающие продуктивность работы каждого. Такая структура команды позволяла каждому выполнять работу, в которой он специализировался, и при этом участвовать в успехе проекта. Новаторский анализ, проведенный Бруксом 45 лет назад, и реализация его идей привели к тому, что сегодня основное внимание уделяется командам. С тех пор технологическая отрасль продолжает определять наше более широкое понимание того, какая организационная структура лучше всего работает в то время, когда скорость, а не масштаб, является конкурентным требованием.
Инновации: принципы agile в основе.
Следующая крупная эволюция произошла в 2001 году, когда группа инженеров-программистов под руководством Джона Керна, инженера аэрокосмической отрасли, объединив свой опыт, написала Манифест о гибкой разработке программного обеспечения, широко известный как “манифест agile”. Agile стал революционной инновацией в бизнесе. Первоначально он применялся к программному обеспечению, но теперь представляет собой новую философию работы, которая может быть использована практически в любой отрасли. Команда основателей Kern начинала с понимания того, что сложные программные системы невозможно определить заранее. Вместо того, чтобы использовать старый водопадный подход к проектированию, при котором прогресс идет в одном направлении, agile фокусируется на быстром создании моделей программного обеспечения, их раннем тестировании и быстром получении обратной связи по мере их роста. Но влияние agile выходит далеко за рамки программного обеспечения, потому что это набор принципов о том, как люди лучше всего работают вместе. Другими словами, это фактически культура, а не просто модель организации. Посетите команды разработчиков программного обеспечения, которые используют agile, и вы услышите много разговоров о культуре. Основное внимание уделяется расширению прав и возможностей человека, созданию небольшой, хорошо подготовленной команды, обеспечению ежедневного прогресса команды, сосредоточению внимания на разработке, сотрудничестве и обратной связи. Весь процесс основан на сохранении простоты и на том, чтобы постоянно заставлять команду уменьшать беспорядок, исключать ненужные функции и концентрироваться на основной задаче.
Лучшие команды разработчиков программного обеспечения в мире состоят из трех важных людей: бизнес-лидера (менеджера продукта или владельца бизнеса), инженера (разработчика программного обеспечения) и дизайнера (того, кто разрабатывает пользовательский опыт или интерфейсы). Джо Милителло, бывший главный специалист по работе с персоналом компании Pivotal, объяснил: “Мы начинаем с четкой проблемы клиента, быстро разрабатываем решение, создаем прототип и показываем его нескольким клиентам. Мы сразу же обнаруживаем, что 80 процентов [прототипа] не верны, но основные 20 процентов работают хорошо, поэтому мы отбрасываем то, что не работает, и фокусируемся на основном. Затем мы делаем это снова “.
Принципы манифеста agile.
Книга Эрика Риса «Lean Start up» и многие другие книги по гибкой разработке программного обеспечения говорят о силе работы над MVP – минимальным жизнеспособным продуктом – быстрого обучения, а затем быстрого итерационного процесса. В шестинедельных спринтах команда может быстро решать проблемы, тестировать решения, учиться и снова проводить итерации. General Electric (GE) институционализировала этот подход во всей компании, а GE Digital, бизнес с объемом продаж более 1 миллиарда долларов, управляет всей своей организацией с помощью agile-команд. Эти идеи проектирования, ориентированного на дизайн, быстрой итерации, оперативной обратной связи, динамичного перераспределения ресурсов и непрерывного развития навыков стали новым стандартом в бизнесе, стандартным способом мышления практически во всем, что мы делаем.
Подумайте о том, как ваша компания осуществляет продажи, маркетинг, ИТ, HR или почти любой другой процесс в бизнесе. Начинаете ли вы с малого, тщательно разрабатываете, экспериментируете и быстро итерируете? Или вы тратите месяцы и годы на разработку и спецификацию, используя водопадный подход для создания решения, а затем внедряете его с помощью серии длинных, сложных бета-тестов? Один из руководителей HR-службы Google четко сказал: у них культура экспериментов, итераций и постоянных изменений. Они разрабатывают решения, тестируют их и постоянно занимаются их продакт-менеджментом.
Конечно, нельзя утверждать, что agile подходит для всего. Строительство атомной подводной лодки или сложной энергетической системы не терпит сбоев ни на одном этапе. Но даже если в организации все работы “критически важны”, идеи небольших команд, сотрудничества, постоянного темпа и доверия уже стали отличительными чертами современной командной работы. Другие аспекты agile, несомненно, подходят для вашей организации.
Как заставить команды работать в масштабе?
Может ли работа быть полезной и долговременной в сети, где люди часто меняют команду? Да, но для этого необходимо немного переосмыслить проблему. Высокоэффективные команды, будь то в бизнесе, спорте или армии, обладают некоторыми общими характеристиками. Они интересны и веселы; они дают людям силы и энергию; они процветают благодаря цели и миссии; и у них есть уникальное сочетание лидерства, четкого распределения ролей и самоопределения. Вот некоторые ключевые характеристики эффективных команд.
Внушение автономности, мастерства и цельности.
Люди наиболее вовлечены в работу, когда они чувствуют ответственность за свою работу, работают на правильных должностях и четко понимают цели команды. В книге D ri v e Дэниел Пинк объясняет, что “автономия, мастерство и цель” имеют решающее значение для мотивации. Они расширяют возможности и заряжают людей энергией, создавая команды, которые процветают и добиваются результатов.
Предоставление возможности видеть прогресс.
Тереза Амабиле из Гарварда проанализировала рабочие записи более чем 100 000 сотрудников и обнаружила, что одним из наиболее ценных аспектов работы является “ежедневный прогресс”. Она описывает этот заряжающий энергией процесс как нашу “внутреннюю трудовую жизнь”, где положительная обратная связь о работе способствует счастью, продуктивности и лучшему мышлению. Менеджеры команд помогают устранять препятствия на пути прогресса, поддерживать четкие цели и оказывать постоянную поддержку.
Создание среды безопасности и доверия.
Команда Google Project Oxygen, потратившая год на изучение аттестаций и заметок сотрудников, пришла к выводу, что лучшие команды строятся на доверии, чувстве открытости и свободы, позволяя людям заниматься любимым делом, и что ими руководят менеджеры, выступающие в роли тренеров, экспертов и партнеров. Google превратила эти выводы в свод правил для лидеров команд, научив их быть открытыми, ставить четкие и амбициозные цели и фокусироваться на результатах:
1. Психологическая безопасность: можем ли мы рисковать в этой команде, не чувствуя себя неуверенно или неловко?
2. Надежность: можем ли мы рассчитывать друг на друга в выполнении качественной работы в срок?
3. Структура и ясность: ясны ли цели, роли и планы выполнения в нашей команде?
4. Смысл работы: работаем ли мы над чем-то, что лично важно для каждого из нас?
5. Влияние работы: верим ли мы в то, что работа, которую мы делаем, имеет значение?
Формирование своих рабочих практик.
Высокоэффективные команды вырабатывают свои собственные уникальные рабочие практики. Психолог Брюс Такман разработал концепцию “формирования, нормирования, штурма, [и] исполнения”. По сути, он доказал, что существует четыре стадии развития команды, и что со временем команды вырабатывают доверие и правила работы, создают процессы обратной связи и улучшения, и
вырабатывают роль лидера. Здесь очень важна концепция создания работы, когда работа меняется под влиянием человека (а не наоборот).
Включение достоверного знания организации.
Майкл Арена, бывший руководитель отдела управления талантами в GM и нынешний вице-президент по талантам и развитию в Amazon Web Services, обнаружил, что самым важным фактором успеха команды являются ее внутренние связи и знание того, как работает остальная часть компании. Другими словами, команды должны не только быть продуктивными внутри компании, но и понимать, как их работа вписывается в общую структуру.
Развитие организационной культуры, поддерживающей перформанс.
Гарвардский профессор Борис Гройсбург обнаружил, что суперзвезды в одной организации (например, инвестиционные банкиры, значительно превзошедшие свои цели) не всегда добивались успеха, когда переходили в новую компанию. Их прежнее превосходство, по-видимому, в значительной степени зависело от общих и собственных ресурсов, организационной культуры, сетей и коллег в старой компании. Другими словами, культура действительно имеет значение, и люди, которые могут плохо работать в одной команде, могут преуспевать в другой, что заставит организации будущего уделять большое внимание культуре работы и команды.
Создание культуры обратной связи.
Великие команды знают друг друга, разговаривают друг с другом и дают друг другу обратную связь. Когда кто-то не справляется с работой, другие говорят ему об этом в конструктивной форме. Многие новые инструменты сегодня облегчают эту задачу, а системы совместного достижения целей и общения, такие как Trello и Slack, позволяют легко делать это в режиме онлайн. Непрерывное управление эффективностью, еще больше облегчает этот процесс.
Создание четкого представления о цели.
Amazon развивает представление о цели, предлагая каждой команде написать пресс-релиз перед началом проекта или инициативы. Пресс-релиз должен описывать конечный результат команды и то, как они достигли своей цели, заставляя команду уточнить свою цель и рассказать о том, как они хотят работать.
Как начать.
Обсудите эти вопросы со своими руководителями и командами:
- Способны ли мы быстро создавать межфункциональные команды, когда нам нужно решить проблемы? Почему нет, и что нам мешает? Культура? Вознаграждения? Руководство?
2. Общаются ли наши команды друг с другом и обмениваются ли они информацией, чтобы не дублировать решения и не работать вразнобой? Почему или почему нет?
3. Есть ли у нас какие-либо стандартные инструменты, помогающие командам формироваться и работать вместе? Есть ли у нас набор практик, инструментов или систем, помогающих новым лидерам создавать команды и управлять ими?
4. Могут ли люди в нашей организации переходить из организации в организацию без опасности или риска? Вознаграждается ли мобильность талантов или это считается рискованным шагом? Почему или почему нет?
5. Можем ли мы определить наиболее эффективно работающие команды и понять, что у них общего, чего нет у низкоэффективных команд? Есть ли у нас какие-либо стандарты или практики, которыми мы можем поделиться?
6. Отпустит ли наше руководство свою власть и право собственности, чтобы позволить командам развиваться и расти, а специалистам быть лидерами? Есть ли у них стимул поддерживать такие структуры? Почему или почему нет?
Как сделать это правильно.
Хотя академические исследования показывают некоторые характеристики эффективных команд и рамок, компании также должны уделять внимание человеческой стороне уравнения.
Физическая и виртуальная близость: работа лицом к лицу.
Командам с высокой степенью вовлеченности необходимо личное время, будь то в физическом офисе или во время видеоконференций. Поскольку компании продолжают адаптироваться к более гибкому
рабочему графику, необходимость культивирования отношений становится все более актуальной. До начала пандемии руководители считали, что только 45 процентов сотрудников могут продуктивно адаптироваться к удаленной работе, выполняемой исключительно виртуально, согласно исследованию о гибкости рабочих мест, проведенному компанией Mercer. COVID-19 разрушил это мнение, утверждает консалтинговая компания по управлению персоналом. Сегодня более 90 процентов работодателей считают, что производительность труда осталась на прежнем уровне или повысилась, а 82 процента компаний планируют внедрять flexible work в более широких масштабах.
Другие исследования того, что называют “крупнейшим в мире экспериментом на рабочем месте”, подтверждают это. Опрос 12 000 сотрудников, проведенный Boston Consulting Groupв 2020 году, показал, что 75 процентов респондентов сохранили или повысили свою производительность. Исследование, проведенное Pew Research Center в декабре 2020 года, пришло к аналогичным выводам: из 71 процента американцев, большую часть времени работающих дома, 87 процентов имели отличные инструменты для выполнения своих задач и чувствовали себя вовлеченными в работу так же, как и в офисе. По большей части массовый эксперимент с рабочими местами оказался на удивление успешным, открыв глаза большему числу работодателей на достоинства гибкой организации труда. Еще до пандемии более 8 из 10 компаний либо внедрили, либо планировали внедрить flexible work environment. Пандемия ускорила это внедрение. Руководитель отдела управления талантами компании PepsiCo Сачин Джайн возглавил ответные меры компании на Ковид-19. Он сказал: “За два-три месяца мы сделали то, о чем говорили годами, но так и не собрались сделать”. На другие компании оказывается давление, чтобы они сделали то же самое. Консалтинговая компания EY’s W o rk R e i m a g i n e d E m p l o y e e S u r v e y обнаружила, что более половины (54 процента) из более чем 16 000 опрошенных сотрудников по всему миру рассмотрели бы возможность прекращения своей работы, если бы им не предоставили свободу выбора места и времени работы.
Такие компании, как Telstra, австралийский телекоммуникационный гигант, полностью привержены стратегии гибкой работы. Telstra построила свою стратегию работы на основе преобразований 2018 года, в ходе которых была сокращена сложная, основанная на силосах структура управления, а количество управленческих ролей уменьшилось на 25 процентов. В нашей трансформации важную роль сыграли гибкие команды”, – говорит Алекс Баденох, руководитель группы Telstra по трансформации, коммуникациям и персоналу.”Мы разделили “эфдомы”, управляемые старшими руководителями, и объединили межфункциональныекоманды, чтобы использовать более ориентированный на клиента подход, сокращая затраты и время выхода на рынок. В общей сложности мы удалили три-четыре слоя в каждой части бизнеса, сократив почти 20 процентов прямых сотрудников и [50 процентов] сторонних ресурсов. Примерно 30 процентов компании сейчас перешли на полномасштабный agile”. Принятие такого подхода в 2018 и 2019 годах подготовило Telstra к огромному перевороту в работе, который последовал за этим. “Это дало нам огромное преимущество, когда разразилась пандемия, так как мы уже внедрили культуру гибкости, а сотрудникам, ориентированным на работу на дому, разрешили работать дома два дня в неделю”, – сказал мне Баденох. “Когда они перешли на удаленную работу на полный рабочий день, мы не заметили снижения производительности”.
Тем не менее, HR не должны упускать из виду подводные камни удаленной работы. Исследование Mercer “Гибкость рабочего места” показало, что сотрудники в 2020 году работали в среднем на 3 часа дольше каждый день; более 4 из 10 (41 процент) испытывали повышенную боль в плечах, спине или запястьях; 64 процента работодателей столкнулись с тем, что сотрудники стали чаще пользоваться услугами по охране психического здоровья. По словам Баденоха, в Telstra компания расширила спектр услуг по охране психического здоровья для сотрудников, работающих удаленно. “Самое главное, мы ввели практику ежедневных прямых трансляций, чтобы выяснить, как люди справляются с детьми, которые учатся дома, или, возможно, ухаживают за престарелыми родителями”, – сказала она. “Мы также провели серию опросов, чтобы сделать то же самое. И мы публично объявили, что будем помогать клиентам, испытывающим трудности с оплатой счетов, с помощью созданной нами программы “Финансовые трудности”.
Это вызвало чувство гордости во всей организации”. Гибкая виртуальная и выездная работа – это будущее; проблема для работодателей заключается в балансе. Что все это означает для вашей организации? Управляйте своим коллективом, как спортивной командой. Убедитесь, что люди знают друг друга; сосредоточьтесь на открытом и регулярном общении; регулярно собирайте людей физически. Позвольте людям выполнять работу, которую они любят, там, где они делают ее лучше всего. Таково кредо компании Microsoft, которая использует возможности, заложенные в гибком рабочем пространстве. “Работа из дома теперь является постоянным стандартом, а физическое присутствие в офисах необязательно, за исключением важных функций на месте”, – говорит Кэтлин Хоган, исполнительный вице-президент Microsoft и главный специалист по работе с персоналом.” Смешанные рабочие пространства уже появились благодаря цифровой трансформации; теперь они появляются быстрее, хотя технологии никогда не заменят человеческий контакт, когда это необходимо”.
Великие команды маленькие.
Большинство исследований agile-команд показывают, что оптимальный размер команды – восемь человек или меньше. Почему? Небольшие команды легко и быстро справляются с поставленными задачами, легко общаются, и люди лучше узнают друг друга. Это дает членам команды ощущение прогресса, что повышает эффективность, вовлеченность и производительность. Джеф Безос из Amazon называет это “правилом двух пицц” – если для того, чтобы накормить команду обедом, требуется больше двух пицц, значит, команда слишком большая. Этот феномен объясняется многими неврологическими исследованиями. Антрополог Робин Данбар разработал так называемое “число Данбара”, которое показывает, что человеческий разум может одновременно хранить только около 150 личных отношений. Анатомические данные показывают, что мы созданы для работы в небольших группах.
В компаниях, производящих продукцию, команды должны координировать свои действия для создания интегрированных систем. Например, компания Sony стала первопроходцем в создании оригинального портативного музыкального устройства Walkman, однако из-за своей медлительности в реагировании на вызовы она уступила рынок компании Apple. Что Sonyсделала не так? Команда разработчиков Walkman не координировала свои действия с остальными развлекательными продуктами Sony. В то время казалось правильным ускорить разработку с помощью подхода “skunk works”, создавая небольшие экспериментальные команды в рамках более крупной организации. Но, как мы теперь знаем, интегрированная модель Apple победила на рынке, и Walkman теперь является музейной диковинкой.
Организация и сеть команд.
Как предоставить командам независимость и одновременно координировать их работу? Как показывает пример Sony, успех команды зависит от двух факторов: продуктивности самой команды и ее способности согласовывать свои действия с остальными членами организации. Однако в некотором смысле эти факторы противостоят друг другу. Каждая команда хочет двигаться быстро и внедрять инновации непосредственно вместе со своими клиентами. Но как сделать так, чтобы команда использовала другие технологии и опыт вашей компании? Как предотвратить дублирование или конкуренцию одной команды с другой? И как сделать так, чтобы результаты работы одной команды способствовали развитию более крупного рынка или достижению целей по выручке?
Исследования показывают, что “сетевой эффект” координации важнее, чем можно подумать. Несмотря на то, что существует множество историй о том, как в мастерских заново изобретали продукты, организационные отношения являются ключевыми в большинстве компаний. Возглавляя отдел талантов в GM, Майкл Арена обнаружил, что самым большим предиктором успешных инноваций является не инженерный талант или клиентоориентированность, а то, насколько хорошо раскрыты предпринимательские очаги инноваций в компании. В рамках программы генерального директора Мэри Барры по развитию согласованной, нисходящей и восходящей культуры инноваций в GM, Арена возглавил гигантскую инициативу под названием GM2020. Используя методологию дизайн-мышления, он привлек 90 сотрудников из самых низов компании к “созданию небольших источников энергии снизу вверх, которые соединялись бы со стратегией сверху вниз в виде решетки”.Эти 90 сотрудников были разделены на небольшие команды, которые соревновались в хакатоне по разработке уникальных прототипов спортивного внедорожника Tahoe компании GM, используя картон и программное обеспечение для 3D-проектирования. Небо было пределом, лишь бы прототип помогал водителю или улучшал впечатления от вождения. Затем команды представили свои инновации перед избранной группой из 30 менеджеров среднего звена, которые служили связующим звеном между инициативами “сверху вниз” и “снизу вверх”. В 2020 году в новом Tahoe появилось изобретение победителя – сдвижная консоль с центральным слотом для хранения сумочки. “Благодаря использованию гибких команд мы нашли способ содействовать проведению открытий и выпустить их в мир, – говорит Арена. Майкл рассказал мне, что он обнаружил, что наиболее успешными инновациями были те, которые использовали другие части организации, особенно работу людей, наиболее близких к продукту или клиенту. Вот несколько примеров того, как организовать команды для достижения успеха.
Во-первых, команды могут быть сгруппированы вокруг клиентов. Если организация пытается создать ориентированные на клиента решения, которые могут варьироваться от клиента к клиенту, она может создать команду по проектированию, команду по обслуживанию и команду по продажам, ориентированные на одного клиента. В компаниях, ориентированных на продукттаких как Apple, Samsung, IBM, SAP и HP, где интеграция продуктов является основным ценностным предложением, команды могут быть организованы вокруг продукта или семейства продуктов. В компании Dell, например, команды ориентированы на линейки продуктов, и в этих командах отвечают за управление, производство, дизайн, проектирование и продажи.
