Эволюция функции управления персоналом на протяжении десятилетий
Традиционно отдел кадров или HR рассматривался как вспомогательная функция, чья основная роль заключалась в заботе о начислении заработной платы, учете рабочего времени и спорах между профсоюзами и организациями.
Действительно, в эпоху производства для обозначения функций HR использовался термин “управление персоналом” и “производственные отношения”, где работа менеджера по персоналу заключалась в обеспечении своевременной выплаты заработной платы, посредничестве между профсоюзами и организациями, а в остальном это направление было периферийным по отношению к другим функциям, таким как производство, операции, продажи и маркетинг, а также формулирование стратегии.
Только с появлением сектора услуг роль бывшего менеджера по персоналу трансформировалась в управление “человеческими ресурсами”, а затем в управление людьми, создание условий для людей и расширение их возможностей.
Обратите внимание на акцент на ресурсах и людях, поскольку сектор услуг полагается на человеческий капитал как на ключевой актив, и, следовательно, ожидалось, что менеджеры по персоналу будут способствовать достижению стратегических целей и задач.
Другими словами, функция HR развивалась и трансформировалась в такую, где она больше не была периферийной или вспомогательной функцией, и вместо того, чтобы рассматривать человеческие ресурсы как источники устойчивого стратегического преимущества, роль HR-менеджера заключалась в том, чтобы помогать и давать возможность таким ресурсам вносить эффективный и значимый вклад в организационные стратегии.
Что такое HR Scorecard?
Параллельно с этими событиями развивались такие инициативы, как HR Scorecard, которые являются инструментами для измерения того, насколько хорошо HR-функция согласована с общими стратегическими целями организации.
Другими словами, от HR теперь ожидается, что его стратегии найма, компенсации и удержания сотрудников будут соответствовать стратегиям организации.
Это означает, что в современных организациях менеджеры по персоналу имеют “место за столом руководства” или, проще говоря, они должны быть согласованы с более крупными стратегиями организации.
Для этого HR Scorecard предоставляет лицам, принимающим решения, данные и информацию о том, сколько стоят процессы найма и удержания сотрудников и каковы выгоды от них.
На протяжении большей части 20-го века было принято считать, что эти затраты являются частью общих организационных расходов, и не было способа измерить выгоду от таких затрат “осязаемыми” способами.
Другими словами, это означает, что HR Scorecard предоставляет организационным лидерам метрики и данные в осязаемых терминах об отдаче и выгодах от HR-процессов и деятельности.
Как работает система показателей HR
Принцип работы системы HR Scorecard заключается в том, что при составлении бюджета для HR-функции определяются основные статьи расходов и накладные расходы, а затем эти расходы переводятся в то, какую пользу они приносят организации в целом.
Например, если на работу принимаются высокопотенциальные и талантливые сотрудники, то затраты на их привлечение и удержание измеряются и сопоставляются с вероятной выгодой, которую приносит такая деятельность организации.
Помимо этого, реальная польза от HR Scorecards заключается в том, что они собирают метрики о деятельности и процессах, таких как обучение, а затем определяют вероятные выгоды с точки зрения результатов обучения, ориентированных на результат и основанных на метриках.
Другими словами, “ведя счет” того, сколько стоило обучение и насколько полезным или актуальным оно было, в дополнение к тому, какую пользу это обучение принесло участникам, HR Scorecard предоставляет руководству и HR-менеджерам показатели и метрики “ценности”, создаваемой для организации.
Таким образом, карты показателей HR действительно полезны и актуальны в современных организациях, которые серьезно относятся к человеческим ресурсам.
Каковы преимущества оценочных карт HR?
Ключевое преимущество или актуальность таких инструментов, как карты HR-оценок, заключается в том, что они выравнивают более широкие организационные стратегии со стратегиями HR, а сближение организационных целей с целями HR приводит функцию HR в соответствие и гармонию с общей организационной экосистемой.
Например, как это работает в реальном мире: если организация определяет превосходное обслуживание клиентов в качестве стратегической цели, то система показателей HR помогает измерить выгоды от таких инициатив, как обучение представителей службы поддержки клиентов и связанные с этим расходы на персонал, связанные с наймом и удержанием таких ключевых сотрудников.
В конце года выгоды от инициатив, измеренные с помощью опросов по обратной связи с клиентами, суммируются с затратами на инициативы, чтобы лица, принимающие решения в организации, и, что более важно, менеджеры по персоналу, имели представление об эффективности и действенности своих стратегий найма и удержания персонала, а также об их полезности и значимости для более широких целей и задач организации.
Другими словами, HR-функция больше не является “силосом”, который стоит отдельно в “великолепной изоляции”, а, наоборот, согласована с общей экосистемой целей и задач организации.
Согласование кадровых и организационных стратегий
Таким образом, сближение HR и организационных стратегий создает синергию для всех заинтересованных сторон организации.
Действительно, можно утверждать, что функция HR всегда должна быть согласована с общими организационными императивами, ключевое преимущество, которое приносит система показателей HR, заключается в том, что она предоставляет данные и метрики для поддержки качественного описания.
Другими словами, система показателей HR работает на основе данных и метрик, измеряя и отслеживая прогресс и преимущества различных инициатив.
Такой подход на основе данных в сочетании с объективным CBA или анализом затрат и выгод означает, что лица, принимающие решения, могут определить, где можно сократить затраты или где можно оптимизировать и рационализировать выгоды, получаемые от таких затрат.
В заключение следует отметить, что система HR Scorecard представляет собой совершенно новый способ согласования HR и более широких целей и задач организации.
