Введение
Несмотря на то, что во время пандемии Ковид, многие компании стали более гибкими в возможности выбора места работы сотрудниками, возник ряд связанных с этим проблем. В частности, такая система показала, что при увеличении рабочей нагрузки у сотрудников возникали сложнолсти с тем, чтобы взять перерыв и восстановиться. Последствия этого очевидны. В 2020 году 62% людей сообщили, что они испытывали выгорание“часто” или “очень часто” в течение предыдущих трех месяцев, а в 2021 году 67% работников сообщили, что стресс и выгорание усилились после пандемии. Возможно, поэтому неудивительно, что такие инициативы как четырехдневная рабочая неделя, удаленная и гибридная работа, неограниченный оплачиваемый отпуск и право не всегда выходить на связь при работе дома набирают все большую популярность в попытке облегчить ситуацию с очень высокой нагрузкой и необходимостью всегда быть на связи.
Но действительно ли эти решения предлагают изменения для работников? Могут ли они помочь работникам и менеджерам изменить баланс требований? Работа в финансируемом ESRC исследовательском центре UK Digital Futures at Work (Digit) Research Centre предполагает, что ответы на эти вопросы сложны и не могут быть легко получены без решения реальной проблемы чрезмерной рабочей нагрузки и интенсификации. Сосредоточившись на том, где и когда мы работаем, политики, похоже, упустили из виду, как и сколько мы работаем.
В качестве примера можно привести недавнее исследование, посвященное переходу Новой Зеландии на четырехдневную рабочую неделю. Исследователи Хелен Дилейни и Кэтрин Кейси обнаружили, что после этих изменений не только увеличилось количество работы, но и возросло управленческое давление, связанное с измерением эффективности, мониторингом и производительностью. Действительно, несколько хорошо известных исследований четырехдневной рабочей недели пропагандируются в СМИ на основании того, что производительность труда не должна упасть (или, более того, должна возрасти) при правильном управлении изменениями.
Вряд ли можно считать разумным ожидать, что и без того измотанные сотрудники будут продолжать работать с существующей нагрузкой на один день в неделю меньше, поэтому, хотя мы и поддерживаем инициативу четырехдневной рабочей недели, работодатели должны помнить о двух важных факторах. Во-первых, сокращение рабочего времени должно сопровождаться пересмотром или даже снижением рабочей нагрузки. Во-вторых, время на работе может стать еще более напряженным и стрессовым для работников, даже если при этом будут достигнуты преимущества в производительности. Вот что должны понять руководители, прежде чем попробовать ввести четырехдневную рабочую неделю.
Сокращение рабочего времени не обязательно приводит к сокращению объема работы.
К сожалению, устранение доступа к работе (добровольное или нет) не означает устранения самой работы. Существующие исследования показывают, что степень, в которой людям нравится оставаться на связи в нерабочее время, часто зависит от индивидуальных особенностей и обстоятельств. Мы также знаем, что сохранение связи с работой в нерабочее время может быть стрессом, но добровольность, личные предпочтения и роль в работе могут смягчить это.
Современные подходы к управлению эффективностью работы также ставят под сомнение степень, в которой у человека действительно есть выбор, когда речь идет о работе в нерабочее время. Исследования показывают, что люди с более интенсивной рабочей нагрузкой склонны размышлять о работе в нерабочее время и не могут отключиться, пока не решат свои рабочие проблемы. С другой стороны, исследования показали, что некоторые люди хотят иметь возможность проверять работу и оставаться на связи, потому что их больше беспокоит, когда они не контролируют происходящее, что мешает им чувствовать себя хозяевами положения.
Поскольку организации и правительства рассматривают возможность введения четырехдневной рабочей недели, важно, чтобы исследователи задались вопросом, как различные виды свободного времени влияют на благосостояние и производительность. Например, при четырехдневной рабочей неделе помогает ли полный выходной день каждую неделю или работа в течение четырех дней в неделю? Можно ли использовать дневники использования времени, чтобы показать, что люди действительно отключаются от работы, когда отрываются от нее, и занимаются деятельностью, которая способствует благополучию и осмысленности? Получают ли различные группы населения и люди с обязанностями по уходу одинаковые преимущества, если они не могут получить доступ к своей работе в определенное время дня или недели?
Сокращение часов не должно увеличивать интенсивность работы.
В ходе эксперимента по введению четырехдневной рабочей недели в Новой Зеландии выяснилось, что для того, чтобы вписаться в “настоящую работу“, сотрудники делали более короткие перерывы и тратили меньше времени на общение, чтобы вернуться к выполнению своих измеримых задач. По данным Wired, в то время как “некоторые работники наслаждались “бодрящим” и “напряженным темпом“, другие чувствовали, что “срочность и давление вызывали “повышенный уровень стресса”, в результате чего им требовался дополнительный выходной, чтобы восстановиться после интенсивной работы”. Участники исследования жаловались на то, что больше нет времени на “веселье” и что творчество и инновации сдерживаются.
Испытание четырехдневной рабочей недели в Новой Зеландии вызывает тревогу, поскольку сокращение количества рабочих дней не всегда приводит к улучшению благосостояния, так как работники пытаются справиться со своими обязанностями. Возможно, показательно, что большая часть рекламы вокруг успешного испытания четырехдневной рабочей недели, проведенного японской компанией Microsoft, основывалась на том, что производительность труда в период исследования значительно выросла. Работодателям, возможно, следует быть осторожными в продвижении результатов по благосостоянию, если они хотят, чтобы их считали инвестирующими в баланс между работой и личной жизнью своих сотрудников.
Поиск решений.
Хотя идеи о праве на четырехдневную рабочую неделю, безусловно, заслуживает похвалы и имеет благие намерения, существует опасность зацикливания на конкретных инициативах. Четырехдневная рабочая неделя, вероятно, звучит замечательно для многих сотрудников (и, возможно, даже для их руководителей)! Но, как и во многих других вещах, успех кроется в деталях.
Не существует простого способа решить проблемы, связанные с тем, как (и сколько) мы работаем, но исследования говорят нам о том, что независимо от того, что мы делаем, целостный и долгосрочный подход к благополучию сотрудников – лучший путь к счастью и процветанию. Возможно, ответ заключается в четырехдневной рабочей неделе. А может быть, это что-то другое. Но мы должны начать с честной оценки того, как производительность и компромиссы во времени влияют на благосостояние работников.
