Специалисты по продажам не склонны к быстрым изменениям. На самом деле, нечастая эволюция, граничащая с жесткостью, была основным элементом процессов и структур отдела продаж.
В большинстве компаний изменения в моделях продаж обычно происходят в связи с крупными событиями, такими как изменения в портфеле продуктов или рыночные потрясения. В промежутке между этими событиями стабильность является нормой. Да, продавцы адаптируют свой подход и предложения к потребностям каждого клиента, но макроуровневые элементы модели продаж, как правило, остаются неизменными. Продавцы опираются на повторяющийся и проверенный процесс продаж. Территории определяют клиентов, продукты и задачи продавцов, что позволяет им развивать опыт и строить долгосрочные отношения с клиентами. Менеджеры по продажам, организованные в иерархическую структуру, следят за эффективностью работы. А цели продаж на территории, связанные со стимулами, призваны заряжать энергией и направлять усилия продавцов.
Однако удовлетворение потребностей современных покупателей требует более частых изменений. Информированные цифровыми технологиями покупатели нелинейно перемещаются между этапами покупки, выбирая, когда привлечь продавцов. Покупатели ожидают, что взаимодействие с продавцами будет соответствовать их меняющимся потребностям и знаниям. Кроме того, продавцы являются частью экосистемы цифровых каналов (например, чат-боты, веб-контент, социальные сети) и ролей продаж (например, продажи, успех, поддержка). Диктуемые продавцом процессы продаж и фиксированные структуры продажнесовместимы с текучестью покупок в цифровом мире. Более того, жесткость приводит к упущенным возможностям.
Уже сейчас многие команды внутренних продаж (т.е. команды, которые используют видео, телефонную и цифровую связь для общения с клиентами вместо личных визитов) бросили вызов стабильным моделям продаж. Можно привести пример одной из таких команд, которая, обзванивает малые предприятия с целью продажи финансовых продуктов. Команда обнаружила, что перенос звонков на нужное время суток втрое увеличил вероятность продаж и повысил прибыль на 20%. Такая гибкость является частью ДНК внутренних отделов продаж. Они могут в цифровом формате отслеживать взаимодействие с клиентами, прогнозировать тенденции спроса и узнавать, что работает. Затем, соответственно, они могут масштабировать, реструктурировать или оптимизировать роли, не беспокоясь о времени, затрачиваемом на поездки, или переезде продавцов. Кроме того, продавцы внутри компании привыкли получать указания от экранных подсказок и адаптировать беседу к потребностям клиента в режиме реального времени.
Для полевых продаж переход к “текучей” модели продаж требует изменения мышления. Вместо управления по принципу “командования и контроля”, продиктованного организационными приоритетами, новая модель определяется потребностями клиентов. Организации регулярно используют персонализированный контент, сообщения и каналы связи для каждого клиента. Но реализовать текучесть на макроуровне сложно. Потребность в гибкости сталкивается с существующей жесткостью процессов продаж, территорий, структур управления и стимулов.
Четыре приоритета помогают организациям развиваться.
- Централизованное отслеживание того, где находятся покупатели, и прогнозирование того, куда они направляются. Большинство организаций имеют общее представление о типичных путях покупателей. Однако остаются проблемы, связанные с интеграцией данных из различных источников, обобщением информации о том, на каком этапе пути находится каждый клиент, и созданием перспективного эха потребностей клиентов. Для устранения этого разрыва необходимо оцифровать взаимодействие с клиентами, превратить разрозненную информацию в институциональные знания и создать интеллектуальные цифровые возможности для получения информации в режиме реального времени. Такие организации, как Microsoft и Intuit, централизовали эти возможности в центрах спроса, которые определяют сигналы покупки, формируют в реальном времени представление о пути покупки и прогрессе каждого клиента, а также организуют цифровое и персональное взаимодействие с клиентами.
2. Постоянное перераспределение ресурсов в соответствии с потребностями клиентов. Изменчивость, на которую ориентированы клиенты, требует от организаций необходимость часто создавать новые роли, адаптировать существующие роли и изменять распределение ресурсов. Хотя организации регулярно распределяют различные ресурсы в зависимости от местных условий, остается сложной задачей постоянно адаптировать роли и перераспределять ресурсы, не создавая хаоса. Производитель сельскохозяйственной продукции часто распределяет обязанности продавцов в зависимости от уровня проникновения компании в регионе. Но трудно перевести маневренность на новый уровень, например, меняя роли в режиме реального времени, если меняющиеся прогнозы погоды влияют на прогнозируемые циклы урожая и спрос на продукцию.
Проворные организации балансируют между постоянством и адаптивностью, разрабатывая такие роли в продажах, которые стабильны по одним параметрам, но гибки по другим. Структура может включать в себя сочетание ролей, ориентированных на клиента, и специализированных ролей. Роли, ориентированные на клиента, обслуживают фиксированный набор клиентов, адаптируя выполняемые задачи к потребностям клиентов. Специализированные роли имеют более слабую привязку к конкретным клиентам, но выполняют одну и ту же задачу последовательно, например, квалификацию, демонстрацию продукта или ценообразование. Кроме того, смена ролей происходит с меньшими перебоями за счет использования текучести торгового персонала(обычно 10%-20% в год). Вместо того чтобы быстро заполнять вакантные должности, организации могут перераспределять ресурсы в те области, которые приносят наибольшую отдачу.
3. Сменить мышление отдела продаж с “закрытия продажи” на “поиск ценности”.Специалисты по продажам привыкли работать автономно, их часто мотивирует гордость за заключение сделки. В отличие от этого, изменчивость ролей в продажах требует, чтобы продавцы функционировали как часть коллектива. Это изменение требует переосмысления планов стимулирования продаж, которые платят за индивидуальные высокие показатели, одновременно снижая роль поощрений, мотивации и руководства командами продавцов.
Поскольку клиенты взаимодействуют с большим количеством каналов и ролей, измерение влияния каждого продавца на конечные результаты становится сложным. Следовательно, акцент смещается со стимулирования индивидуальных результатов на предоставление внутренних вознаграждений и создание среды, способствующей командной работе, сотрудничеству и повышению ценности для клиентов. Крупная фармацевтическая компания реагирует на изменения в привлечении клиентов, внедряя командные продажи и снижая зависимость от стимулов, связанных с индивидуальными финансовыми достижениями. Вместо этого продавцы вознаграждаются за достижение комбинации командных и индивидуальных целей (например, управление по целям, показатели хода процесса продаж, сотрудничества и удовлетворенности клиентов).
4. Поддержка гибкого принятия решений для стимулирования роста. Руководителям непросто своевременно вносить изменения и при этом быть уверенными в правильности ответа. Постоянное экспериментирование позволяет сбалансировать скорость и качество принятия решений. Испытывая новые концепции в небольших масштабах, организации могут увидеть, что работает, прежде чем вносить широкие изменения. Одна технологическая компания ввела различные типы технических специалистов по продажам на отдельных территориях, а затем отслеживала ключевые показатели эффективности, чтобы определить влияние на скорость продаж. Многие организации опасаются экспериментировать, особенно когда изменения напрямую затрагивают клиентов. Технологическая компания преодолела это нежелание, создав новую должность, которая будет заниматься экспериментами и обучением.
Эти четыре приоритета способствуют прозрачности, сотрудничеству и непрерывному обучению в масштабах всей организации, что необходимо для того, чтобы модель динамичных продаж работала. Отделы продаж готовы делиться информацией не только для продвижения конкретной сделки или возможности, но и для пользы всей организации. Успех измеряется как по показателям верхней границы, так и по ценности для клиентов и командной работе.
