Причины и следствия организационной патологии и фактор людей.
Организационная патология может проявляться по целому ряду причин. Она может быть результатом плохого стратегического планирования и, что еще важнее, неудачного выполнения и реализации стратегии из-за отсутствия сплоченности и координации между членами команды, на которых возложена задача выполнения.
Это может быть результатом чувства атрофии из-за закупорки организационных артерий в результате инертности и апатии. Это также может быть связано с тем, что высшее руководство и рядовые сотрудники “не находятся на одной волне” в плане координации и коммуникации.
Общей нитью, которая проходит через все эти факторы и причины организационной патологии, является уравнение людей, когда человеческие ресурсы в организации не справляются со своими обязанностями.
Действительно, когда организационные параметры начинают не выдерживать испытания успехом и когда различные функции организации тянут ее в разные стороны, значит, что-то серьезно не так в том, как люди в организации взаимодействуют друг с другом.
Очевидным решением здесь будет набрать нужных людей и обучить их в соответствии с потребностями организации, а также, что более важно, ввести в действие меры, которые позволят определить, какую ценность люди создают для организации.
Как HR-функция должна решать проблему организационной патологии.
Таким образом, это требует стратегии HR (Human Resources), которая соответствует общим целям организации. Для реализации такой стратегии важно отметить, что HR-функция и другие функции в организации должны “взаимодействовать друг с другом”, а не работать изолированно.
Кроме того, важно, чтобы HR-стратегии были “привязаны” к общим целям и задачам организации.
На практике это работает следующим образом: сначала набираются люди, которые необходимы для достижения таких целей и задач, а затем проводится их обучение в соответствии с потребностями различных функций, для которых они были набраны.
Кроме того, важно измерить, сколько ценного создается такими ресурсами и вносят ли они вклад в создание ценности организации. Все эти меры и шаги должны быть основаны на данных, и именно здесь HR Scorecard играет важную роль в увязке HR-функции с общими организационными требованиями.
Использование системы показателей HR.
Это означает, что система HR Scorecard действительно может помочь организациям “нацелиться” на конкретные случаи организационной патологии, где такие показатели, как степень помощи функции HR другим функциям и драйверы организационного совершенства, используются для выработки стратегий по снижению или даже устранению организационной дисфункции.
Например, можно измерить, как работает каждый сотрудник в различных функциях и окупаются ли затраты на привлечение и обучение.
Кроме того, могут быть финансовые показатели полезности или неэффективности HR-функции, когда затраты, понесенные ею, сравниваются с выгодами, которые получает организация.
Для примера, если HR-функция тратит сто тысяч долларов на привлечение и обучение персонала, а также на стратегии удержания, выгоды в виде количества продаж, которые произвел каждый сотрудник, или количества оплачиваемых часов, которые они отработали, могут быть использованы в HR Scorecard для подсчета и принятия мер по снижению любых патологий в работе организации в целом.
Действительно, тот факт, что если вы можете это измерить, то это работает, означает, что система HR Scorecard предоставляет организациям ключевой инструмент, основанный на данных, с помощью которого они могут оценить полезность функции HR для организации.
Измерить данные нелегко, но это можно сделать.
Распространенной практикой в этом отношении является рассмотрение HR-функции как отдельного центра затрат, где она работает на основе принципа прибыли и убытков. Таким образом, после подсчета затрат на различные виды HR-деятельности, следующим шагом будет измерение выгод с точки зрения различных параметров, описанных ранее.
Следует отметить, что в данном случае учет прибыли и убытков не так прост и понятен, как кажется, поскольку вычисление выгод и распределение их между затратами требует расширенного сбора данных и аналитических расчетов.
В этом контексте стоит отметить, что HR Scorecard может помочь в этом вопросе, поскольку она использует такие показатели, которые требуются в рамках P&L Accounting, а с помощью программного обеспечения и технических инструментов, входящих в состав HR Scorecard Toolkit, организации могут лучше понять, насколько хорошо функция HR вносит вклад в работу организации.
Короче говоря, система показателей HR “сводит воедино” цели организации и стратегии HR, чтобы лица, принимающие решения, знали, на что ориентироваться в случае организационной патологии из-за проблем с людьми.
Заключение.
Наконец, организационную патологию можно устранить, сначала проанализировав причины, а затем найдя решения. Конкретный аспект людей, способствующих такой патологии, может быть рассмотрен с помощью карты показателей HR, как уже обсуждалось, и именно здесь интеграция функции HR с другими P&L центрами может быть весьма полезной. Во времена, когда человеческие ресурсы являются основным активом большинства организаций, система показателей HR действительно ценна и полезна для понимания того, насколько успешной была функция HR в достижении целей организации. В заключение следует отметить, что, используя показатели, основанные на данных, система HR Scorecard может оказать неоценимую помощь лицам, принимающим решения, в устранении организационной патологии.
