Введение
Совещания имеют решающее значение для достижения целей, поскольку они способствуют сплочению и облегчают общение, планирование и согласование – но только в том случае, если они проводятся эффективно. Плохо проведенные собрания негативно влияют на производительность, сплоченность команды и, в конечном счете, на успех в достижении целей.
В ходе опроса руководителей высшего звена 71% заявили, что собрания непродуктивны и неэффективны. А исследование 20 организаций показало, что дисфункциональное поведение на собраниях – например, жалобы или критика других – связано с уменьшением доли рынка, снижением инноваций и вовлеченности сотрудников.
Посмотрите, не кажется ли вам знакомым следующий сценарий: вы получаете приглашение на собрание, название которого просто “Запуск продукта”, без каких-либо подробностей. Вы приходите на встречу, потому что ваша команда занимается компонентом запуска, и вы хотите убедиться, что ничего не упустили. Лиза, руководитель группы, представляет новую линейку продуктов. Однако уже через несколько минут разговор принимает другой оборот, когда Андрей, руководитель отдела маркетинга, начинает жаловаться на культуру компании и отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Это вызывает несвязный, жаркий спор о культуре компании, а не о запуске продукта. Все в замешательстве и расстроены.
За многие годы работы с командами и тренировок руководителей команд было замечено четыре дисфункциональных варианта поведения, которые приводят к срыву совещаний. Чтобы обеспечить продуктивность, эффективность и результативность, менеджеры должны знать, как выявлять, предотвращать и бороться с этими формами поведения, когда они проявляются.
Четыре дисфункциональных поведения на совещаниях
Четыре вида дисфункционального поведения, приводящего к срыву совещаний, обычно проявляются на совещаниях, которым не хватает целенаправленности и ясности, могут быть обобщены с помощью аббревиатуры GAAS:
Вопросы, неразрешимые на уровне команды
Они возникают, когда члены команды оказываются втянутыми в обсуждение проблемы или вопроса, который принципиально неразрешим на уровне команды, подобно силе тяжести. Попытки решить гравитационную проблему отвлекают время, умственные способности и мотивацию от решаемых вопросов, что приводит к разочарованию команды. В предыдущем примере культура компании и поддержка руководства являются гравитационными проблемами, которые отвлекают от решаемой проблемы: запуска продукта.
Перегрузка предположениями
Это происходит, когда члены команды делают непроверенные предположения о конкретном вопросе, человеке или даже о себе. Хотя некоторые предположения необходимы, слишком сильная опора на них без подтверждения может привести к принятию решений, основанных на неточной или неполной информации.
Такое поведение распространяется и на членов команды, делающих предположения друг о друге, создавая атмосферу недоверия и подозрительности, что препятствует сотрудничеству и продуктивности. Например, Марк и Маария работают над презентацией для руководства. Мария предлагает свой подход, но Марк предполагает, что она пытается взять контроль и присвоить себе заслугу. Следовательно, он утаивает от нее информацию. Если бы Марк убрал свое предположение, их сотрудничество было бы более эффективным и успешным.
Раздражающие негативные мысли
Распространенные “когнитивные искажения”, или непродуктивные модели мышления, которые называются “раздражающими негативными мыслями” (ННМ), также могут повлиять на результаты встречи. Вот как они могут проявляться:
Мышление по принципу “все или ничего”: графический дизайнер отвергает всю линейку продукции как неудачную, потому что считает, что дизайн упаковки не идеален. его пессимизм затрудняет выработку командой конструктивных решений и ухудшает общее настроение совещания.
Чрезмерное обобщение: член команды видит один негативный отзыв потребителя и делает вывод, что продукт не нравится всем. Чрезмерное обобщение срывает обсуждение, заставляя команду сосредоточиться на защите продукта, а не на выявлении областей, требующих улучшения.
Создание катастрофы: один из членов команды узнает о незначительном сокращении бюджета. Он утверждает, что это приведет к увольнениям и массовым задержкам проекта. Его тревога отвлекает команду от обсуждения практических решений по управлению сокращенным бюджетом.
Эмоциональные рассуждения: член команды интерпретирует отсутствие энтузиазма у коллеги по поводу ее идеи как знак того, что ее вклад незначителен. Команда тратит время на то, чтобы успокоить ее, вместо того чтобы обсуждать достоинства идеи.
Погоня за белкой.
Некоторым членам команды трудно сосредоточиться на цели встречи, и они вступают в не связанные с ней касательные (т.е. белки). Например, на собрании команды, посвященном завершению подготовки предложения по продаже потенциальному клиенту, один из членов команды продолжает обсуждать детали отдельного проекта, которым он руководит. Хотя это имеет отношение к текущей работе команды, оно не имеет отношения к теме собрания. Такое вмешательство отвлекает команду, мешая ей эффективно и качественно завершить работу по предложению о продаже. Когда команда гоняется за белками, она теряет время и расхолаживает некоторых членов команды.
Предотвращение срыва совещаний.
Хорошие собрания команды начинаются еще до их проведения. Таким образом, то, как вы подготовите и спланируете собрание, может существенно повлиять на его эффективность и результаты.
Сосредоточенность и ясность – это две разные, но взаимосвязанные концепции, которые помогут предотвратить поведение GAAS. Без них члены команды обычно путаются и проявляют себя так, что это негативно сказывается на собрании – или не проявляют себя вообще. Например:
1.Члены команды, которые важны для достижения цели собрания, считают свое присутствие простой формальностью и поэтому не чувствуют необходимости готовиться, участвовать или даже присутствовать.
2. Члены команды считают, что их присутствие подразумевает наличие у них полномочий на принятие решений, значимость и компетентность в вопросах обсуждения, даже если это может быть не так.
3.Члены команды рассматривают эти встречи как возможность пообщаться с коллегами, которых они могут видеть нечасто, вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении цели.
4.Члены команды полагают, что предварительная подготовка к встрече не требуется, что приводит к потере времени.
Вот что следует длать, чтобы собрания вашей команды проходили в соответствии с планом:
Усильте фокус собрания
Убедитесь, что члены команды не отклоняются от темы и рассматривают только актуальные вопросы, не уходя в сторону. Чтобы добиться этого, организаторы должны:
1.Определить основную цель. Цель состоит в том, чтобы принять решение, провести мозговой штурм, добиться согласованности действий людей. Учет главной цели поможет вам разработать целенаправленную и четкую повестку дня. Например, на собрании, посвященном принятию решений, цель состоит в том, чтобы сделать выбор между различными вариантами. Таким образом, организаторы должны четко понимать варианты, вспомогательные данные, какие лица принимают решения, и процессы принятия решений.
2.Переформулируйте цели в заявлении, основанные на результатах исследования.Например, вместо того, чтобы указывать в качестве темы “постановку целей”, сформулируйте пункт повестки дня так: “Каковы наши результаты по проекту X?”. Таким образом, члены команды смогут начать думать о потенциальных решениях еще до того, как придут на собрание.
3.Приглашайте только тех членов команды, которые играют непосредственную роль в достижении цели собрания. Например, на совещание, посвященное мозговому штурму, вы хотите пригласить людей с разным опытом и взглядами, чтобы стимулировать разнообразные и инновационные идеи. И наоборот, на совещании по принятию решений участники должны четко понимать возможные варианты, соответствующие данные и обладать соответствующими полномочиями для принятия решений. Хотя пригласить всех, кто имеет отношение к теме, очень заманчиво, помните, что поведение GAAS процветае в многолюдной, несфокусированной обстановке.
Общайтесь с пониманием
Четкая коммуникация снижает вероятность недопонимания и отвлечения внимания, особенно в случае поведения GAAS. Чтобы эффективно донести до участников совещания его направленность, убедитесь, что приглашенные члены команды четко понимают три ключевых элемента:
Важность: объясните, зачем нужно это собрание и каково потенциальное влияние его результатов. Если это будет понятно, участники поймут срочность и важность собрания и то, почему их присутствие на нем необходимо. Например, вы можете сказать: “На этом совещании будет определена маркетинговая стратегия для предстоящего запуска нашего продукта, что повлияет на наши продажи и узнаваемость бренда”.
Актуальность: четко объясните, как тема встречи напрямую связана с работой или целями приглашенных членов команды. Например, вы можете сказать: “Как руководителю отдела дизайна, мне нужен ваш вклад в разработку дизайна упаковки для определения нашей маркетинговой стратегии”. Это поможет им увидеть прямую связь между их обязанностями и целью встречи.
Вовлечение: сообщите ожидания от каждого участника, включая любую предварительную работу, которую необходимо выполнить, чтобы они пришли подготовленными.
При составлении приглашения не прибегайте к упрощенным вариантам. Используйте прямой и понятный язык, избегайте жаргонных или слишком технических терминов, которые могут вызвать недоумение. Это поможет участникам понять смысл послания, особенно если у них разный уровень знаний.
Решение проблем, мешающих проведению совещания
Познакомьте свою команду с концепцией поведения GAAS, мысленно представив нашу естественную реакцию на запах газа: а) определение источника, б) перекрытие подачи газа и/или в) немедленная эвакуация из здания. а) определение источника, б) перекрытие подачи газа и/или в) немедленная эвакуация из здания. Дайте им простой лист с перечнем каждого варианта поведения и его описанием.
Поощряйте всех называть это поведение по имени, например, “гравитационная проблема” или “белка”. Это поможет команде быстро распознать и устранить эти формы поведения, сохраняя при этом легкую и позитивную атмосферу. Затем, когда поведение GAAS проявляется, реагируйте на него не угрожающим образом. Например, если член команды отклоняется от темы или демонстрирует поведение GAAS, назовите его по имени, сказав что-то вроде: “Это белка, верно?”. Такой подход выглядит менее угрожающим, чем сказать “ты не в теме”, и может стать мягким напоминанием о необходимости оставаться сосредоточенным.
Улыбка – самое короткое расстояние между двумя людьми, поэтому юмор может помочь установить связь и позитивные отношения между членами команды во время совещаний. Внесение некоторой доли юора может создать комфортную обстановку, в которой люди будут чувствовать себя более непринужденно, рисковать и бросать друг другу вызов. Это также может укрепить товарищество и доверие, улучшить настроение и сделать встречи более приятными.
Например, на одном из собраний, член команды, который был известен тем, что выбрасывал “белок”, сказал: “Ничего, если я брошу сюда белку?”. Остальные члены команды засмеялись и разрешили; кто-то еще добавил: “Лучше бы это была белка, за которой стоит побегать”. Член команды бросил белку, но вместо того, чтобы гнаться за ней, все сосредоточились и не отходили от темы. Такой подход позволил эффективно вести совещание по плану, сохраняя при этом легкомысленную атмосферу. Наблюдать за этим подходом в действии было очень интересно.
. . .Понимание, предотвращение и устранение поведения GAAS повысит продуктивность вашей команды и превратит ваши собрания из трудоемких, непродуктивных и тягостных занятий в мощные инструменты для достижения успеха. Не позволяйте им встать на пути к достижению ваших целей
