Введение
Если спросить сотрудников и членов управленческой команды различных компаний в разных регионах, как и насколько часто они учатся, то, как правило, они отвечают, что редко, время от времени, а обучение представляет собой посещение различных курсов.
Для многих людей обучение по-прежнему воспринимается как нечто формальное, плановое, оплачиваемое организацией и проводимое внешними экспертами. Но в условиях работы, характеризующихся сложностью и неопределенностью, ограничивать обучение чем-то отдельным от повседневной работы — опасная стратегия.
Неспособность включить обучение в повседневную работу создает проблемы на каждом уровне организации. Обучение в процессе работы — когда обучение происходит в данный момент и является частью обычного рабочего дня — необходимо для всех. Для отдельных людей, если обучение всегда является внеклассным занятием, это снижает возможности трудоустройства и устойчивость карьеры. Когда команды не находят способов учиться в процессе работы, это ограничивает их производительность. А для организаций отсутствие обучения в потоке снижает их способность реагировать на изменения и конкурировать на рынке.
Когда отдельные люди, команды и организации находят возможность встраивать поток обучения в повседневную рутину, это больше не овоспринимается как «обучение», а становится неотъемлемой частью работы. Вот что менеджеры должны знать об обучении в потоке работы — и как внедрить его в своих командах.
Три принципа обучения в потоке
При создании культуры обучения в потоке работы необходимо помнить о трех принципах:
Обучение интегрировано.
Если раньше мы ходили на работу, чтобы научиться выполнять работу, то теперь обучение — это и есть работа. Это не то, на что нужно выделить час в неделю или день в месяц. Приоритетом является повышение эффективности обучения, которое люди получают в ходе встреч, проектов и задач, которые уже являются частью их работы.
Обучение активно.
Надежда на то, что обучение само придет к нам, противоположно практике обучения в потоке. Проактивный образ мышления и стремление к получению новых навыков являются обязательным условием для обучения в потоке. Чтобы обучение в потоке работы стало реальностью, необходимы постоянные и последовательные действия отдельных сотрудников и команд.
Обучение — это рутина.
Когда обучение в потоке эффективно, оно становится частью ритма, рутины и процесса работы. Обучение проводит не один человек — это коллективная ответственность и часть культуры команды.
Как помочь вашей команде учиться в потоке
Вот три практики, которые помогут вашей команде начать учиться в потоке работы:
Моменты ошибок.
Все совершают ошибки. Разница между индивидуальной и коллективной эффективностью заключается в том, учатся ли люди на этих ошибках. Когда случаются ошибки,и в этом случае легко упустить возможность обучения, поскольку мы склонны сосредотачиваться на быстром поиске решений, одновременно коря себя за то, что изначально что-то сделали неправильно.
Моменты ошибок — это простой способ учиться в потоке, когда все идет не по плану. Такой подход нормализует отношение к ошибкам, поэтому сотрудники меньше боятся их совершать и стараются больше учиться на них. Идея заключается в том, чтобы делиться с коллегами, когда вы совершили ошибку.#nbsp;Вопрос, на котором следует сосредоточиться, звучит не «Какую ошибку вы совершили?», а «Чему вы научились на этой ошибке?».
Как руководитель, вы можете начать ежемесячное собрание команды с рассказа о том, что вы поняли в результате совершенной ошибки. Нормализация отношения к ошибкам может быть простой: предложите фразу, которую люди могут говорить друг другу, совершив ошибку. например: «Я сделал ошибку. У тебя есть пять минут, чтобы поболтать?».
Выявление сильных сторон.
Обратная связь — это мощный способ обучения на работе, но слишком часто формализм и дефицит времени становятся препятствиями. Когда мы находим способы привнести обратную связь в собрания и разговоры, которые являются частью общей работы, мы увеличиваем возможность обучения в потоке.
Подумайте о встрече или проекте, которым вы сейчас руководите.
Небольшое изменение формата может сделать обратную связь частью повестки дня, а не «дополнением». Например, сокращение количества пунктов повестки дня для того, чтобы дать людям время поделиться тем, «что сработало хорошо» и что было бы «еще лучше, если бы» — это наиболее быстрый способ обучения. Или, к примеру, изменение существующей повестки дня собрания раз в месяц, чтобы сосредоточиться на «проблемах и предложениях», создает возможность для каждого попрактиковаться в поднятии проблем, обсуждении рисков и предложениях идей по улучшению.
Как руководитель, вы можете внести еще одно простое изменение — начинать
беседы один на один с сотрудниками с обратной связи по их сильным сторонам. Лучшие менеджеры активно указывают своим командам на то, что они делают хорошо, и это повышает уверенность в себе и побуждает раскрывать свой потенциал. Это может звучать так: «Я вижу, что вы проявляете себя наилучшим образом, когда…», «Один из способов, которым, как я вижу, вы оказываете положительное влияние, это…» или «На этой неделе мне очень понравилось, как вы…».
Питч, прототип, пилот.
Экспериментирование — это естественная возможность стимулировать обучение в процессе работы. Что часто мешает проведению экспериментов, так это то, как применить концепцию практично и с пользой для себя в качестве менеджера команды. Менеджеры должны уметь находить возможность поощрять эксперименты в рамках своих обязанностей. Использование схемы «питч, прототип, пилот» — это хороший способ начать это делать.
Питчинг создает пространство для обмена новыми идеями, прототипирование фокусируется на том, как идеи могут работать на практике, а пилотирование проверяет идею в «живой» среде. Роль менеджера заключается в том, чтобы дать членам команды подсказки и возможности использовать это в рамках их существующих ролей, усиливая их значимость для всех. Менеджеры могут начать этот процесс, попросив всех подумать над тремя вопросами:
Постановка: какую идею по улучшению вы можете предложить, которая поможет вам достичь ваших целей на этот квартал?
Прототип: что нужно начать, остановить или изменить, чтобы воплотить эту идею в жизнь?
Пилот: как вы можете быстро проверить эту идею?
Как только команды знакомятся с концепцией, они часто начинают активно применять ее в различных сферах своей деятельности. Например, член команды может сказать своему руководителю: «Могу ли я воспользоваться нашим совещанием, чтобы предложить идею, которая у меня есть?»
. . .
Обучение на работе является основой жизнестойкости команд. Если обучение всегда является дополнительным, есть риск, что оно никогда не будет эффективным. Обучение в процессе работы означает, что оно становится частью обсуждений#nbsp; и общей культуры, а небольшие изменения в подходе к тому, что мы уже делаем, могут существенно повлиять на наше развитие.
