Введение
Когда-то было время, когда под “стартапом” подразумевалось новое предприятие, которое продавало продукт, искало инвесторов и стремилось получить прибыль. Некоммерческая организация была совершенно другим видом предприятия, которое финансировалось за счет щедрости спонсоров, раздавало свои предложения и имело относительно мало сходства с традиционным бизнесом. В последние десятилетия эти границы размылись. Многие некоммерческие организации сегодня предоставляют продукты или услуги, которые конкурируют с продукцией и услугами лучших коммерческих компаний. Между тем, коммерческие стартапы, часто поддерживаемые “инвесторами влияния”, которых волнует не только финансовая прибыль, могут принести не меньше пользы, чем традиционные благотворительные организации. В результате, когда сегодня социально ориентированный предприниматель открывает свое предприятие, зачастую неясно, будет ли оно в конечном итоге коммерческим или некоммерческим.
Несмотря на исчезающее различие, все начинающие компании, ориентированные на миссию, в конечном итоге встают перед жестким выбором, какую юридическую структуру выбрать, и этот решающий момент часто наступает раньше, чем основатели готовы к нему. Конечно, есть варианты посередине – так называемые гибридные организации, которые используют сложные юридические структуры (включающие, скажем, материнскую и дочернюю компании) для объединения коммерческих и некоммерческих организаций. Но, как правило, лучшие начинающие компании делают однозначный выбор на ранней стадии. Это трудное решение, принимаемое в условиях высокой степени неопределенности, и его очень трудно отменить. Социальные предприятия редко меняют организационно-правовую форму после того, как выкристаллизовывается их стратегия, формируется культура и начинается расширение масштабов.
Эта статья рассматривает, как принять такое решение, и актуальна не только для учредителей, но и для членов совета директоров, инвесторов и спонсоров. Хотя законодательство о некоммерческих организациях варьируется в разных странах, предлагаемая схема применима в большинстве стран, где активно работают социальные предприятия, даже если конкретные юридические структуры отличаются. Выбор между коммерческой и некоммерческой деятельностью должен основываться на четырех факторах: готовность рынка, готовность клиентов платить, наличие капитала, доступ к талантам и другим ресурсам. Также определяются временные рамки для принятия решения и объясняется, почему начинающим компаниям лучше выбрать один путь, а не выбирать хеджирование или гибридный вариант.
Коммерческие и некоммерческие организации: основополагающая дилемма
Исторически выбор между коммерческой и некоммерческой организацией был простым. Если вы создавали бизнес, который продавал товар или услугу и намеревался получить прибыль, вы создавали коммерческую компанию. Если вы хотели решить насущную социальную или экологическую проблему, вы создавали некоммерческую компанию, что позволяло вам принимать пожертвования, не облагаемые налогом, но в определенной степени ограничивало политическую деятельность организации и характер получаемых ею доходов.
Когда концепция социального предпринимательства получила распространение в 1970-х и 1980-х годах, парадигма начала меняться. В ту эпоху появилась целая когорта некоммерческих организаций, ориентированных на бизнес, включая микрофинансовый банк Grameen Bank и фонд Delancey Street Foundation, который предоставляет обучение и работу выздоравливающим наркоманам и бывшим заключенным. Миссионерские предприятия, такие как Greyston Bakery, которая нанимает работников, традиционно сталкивающихся с препятствиями в трудоустройстве, и направляет свои доходы в некоммерческий фонд, и Stonyfield Farm, которая стремится помочь небольшим молочным фермам в Новой Англии оставаться жизнеспособными, продавая органический йогурт, сделанный из их молока, еще больше размыли различие между коммерческой и некоммерческой деятельностью. В последние годы в США расширились возможности для предпринимателей: во многих штатах были приняты законы, разрешающие создание “благотворительных корпораций”, а также введена сертификация B-Corp, которую коммерческая компания может использовать, чтобы дать понять акционерам, что она будет стараться действовать в интересах общества, окружающей среды и всех заинтересованных сторон. Венчурные филантропы и импакт-инвесторы появились для финансирования социальных предпринимателей, которые стремятся получить как финансовую, так и социальную прибыль, то есть добиться успеха, делая добро.
В рамках работы в области инвестиций в социальное воздействие и исследований в Гарвардской школе бизнеса были изучены и проконсультированы сотни начинающих компаний, которые стояли на этом решающем перепутье. Учитывая важность выбора структуры и его долгосрочные последствия, все были удивлены тем, насколько бессистемно люди подходят к этому вопросу и как часто они полагают, что некая гибридная организация является наилучшим вариантом или что они могут легко сменить юридическую форму, когда обстоятельства изменятся.
Могут ли рыночные условия поддержать коммерческий подход, или затраты на обслуживание превышают потенциальный доход в ближайшей или среднесрочной перспективе?
По мере того, как выбор становился все более сложным, менялся и предпочтительный путь для основателей. В 2009 году, когда была основана MassChallenge, некоммерческая организация, цель которой – поддержка высокоэффективных, высокопотенциальных стартапов, все социальные предприятия, участвовавшие в программе акселератора, были зарегистрированы как некоммерческие организации. Сегодня более 70% социальных предприятий, участвовавших в инкубаторе, были созданы как коммерческие компании.
Коммерческие и некоммерческие организации: когда делать выбор
Прежде чем выбрать структуру, вы должны понять, в какой момент жизненного цикла предприятия лучше всего принять решение. Обычно предприниматели начинают с тестирования продуктов и проверки правильности своего подхода, задолго до того, как юридически сформировать организацию и привлечь значительные внешние ресурсы. Используя отзывы от первых пилотных проектов для определения соответствия продукта рынку, команда начинающих предпринимателей может также проверить соответствие “капитал-предприятие”, определяя, какой вид финансирования будет лучше всего соответствовать стратегии предприятия. Но часто основатели используют подход “дробовика”, обращаясь как к инвесторам, так и к грантодателям, при этом нечетко представляя себе конкретное юридическое лицо, для которого они собирают деньги.
После нескольких месяцев работы основатели могут услышать: “Поздравляю, вы выиграли конкурс бизнес-планов и получили приз в 25 000 долларов!” или “Я слышал, как вы выступали на демонстрационном дне, и я хотел бы сделать ангельские инвестиции”. Любое из этих радостных событий будет сопровождаться запросом юридических документов и банковских инструкций. Внезапно основателям придется принять решение, которое может оказаться неизбежным: Зарегистрировать компанию как коммерческую или некоммерческую?
Это решение нужно принимать не после того, как кто-то предложил финансировать предприятие, а до этого. Если некоммерческая организация соберет значительную сумму пожертвований, а затем решит стать коммерческой, спонсоры могут возразить; с их точки зрения, их благотворительные пожертвования были использованы для снижения риска инвестиций, от которых смогут получить прибыль учредители и новые спонсоры. А если коммерческая организация привлекает венчурный капитал, а затем решает преобразоваться в некоммерческую, венчурные инвесторы, скорее всего, потеряют все свои инвестиции, а новые доноры могут не доверять приверженности основателей миссии. Хотя в качестве гибридной организации можно привлекать как благотворительный, так и инвестиционный капитал, это может более чем удвоить объем работы по привлечению средств в стрессовые ранние периоды деятельности предприятия. Гибридным организациям также часто требуются две отдельные команды с четко разделенными обязанностями, несколько советов управляющих и сильный юридический надзор – все это может увеличить сложность и административные расходы для предприятия, ориентированного на миссию.
Чтобы избежать ошибок, основателям и их командам необходимо проанализировать четыре фактора:
Готов ли рынок?
В рамках своей ранней стратегической работы предприниматели должны оценить размер и темпы роста своего рынка, а также уровень существующей конкуренции. Но эта задача усложняется для социальных предпринимателей, которые чаще всего работают на слаборазвитых, сложных или развивающихся рынках, где создание спроса требует больших затрат. Учредители должны ответить на такие вопросы, как: Насколько необходимо просвещение клиентов для принятия продукта? Имеется ли на рынке зрелая экосистема, например, надежная цепочка поставок, которая поможет доставить продукт или услугу конечным пользователям? Какие барьеры для входа на рынок, такие как регулирование, могут быть запретительными? Главный вопрос заключается в следующем: могут ли рыночные условия поддержать коммерческий подход, или затраты на обслуживание, включая выход на рынок и приобретение клиентов, превышают потенциальный доход в ближайшей или среднесрочной перспективе?
Например, компания Reboot Rx была основана с мыслью о том, что эффективные и доступные методы лечения рака могут быть быстро разработаны путем перепрофилирования непатентованных препаратов. Однако поиск новых применений для дешевых лекарств, не имеющих патента, коммерчески непривлекателен, поскольку потенциальная прибыль слишком мала, чтобы оправдать инвестиции в дорогостоящие клинические испытания. В результате основатель и генеральный директор Reboot Rx Лора Клейман с самого начала решила создать предприятие как некоммерческую организацию, которая будет использовать благотворительные средства для создания технологической платформы на базе искусственного интеллекта для выявления наиболее перспективных возможностей. После выявления кандидата на лекарство организация намерена использовать контракты, основанные на результатах, и инвестиции, связанные с программой, для финансирования клинических испытаний с вероятной прибылью ниже рыночной.
Компания Wellthy, напротив, вышла на новый и быстро растущий рынок координации работы сиделок, чтобы помочь пользователям справиться с неотложными потребностями в уходе за семьей, не прекращая при этом работу. Хотя рынок был фрагментирован, его большой размер и значительное предложение рабочей силы, а также экосистема поставщиков и плательщиков, которые были заинтересованы в новом решении так же, как и клиенты, сделали его достаточно привлекательным, чтобы оправдать решение Wellthy стать коммерческой компанией.
Готовы ли клиенты платить?
Предприниматели должны разрабатывать и проверять гипотезы о целевых клиентах, ценностном предложении, способности и готовности клиентов платить. В социальных предприятиях этот процесс часто вызывает споры о предполагаемом воздействии, поскольку предприниматели борются с противоречиями между доступностью и дешевизной услуг для клиентов, с одной стороны, и прибыльностью – с другой. Если конечные потребители не в состоянии платить цену выше себестоимости, а сторонний плательщик, например, правительство или страховая компания, вряд ли станет клиентом с привлекательной маржой, организация должна оставаться некоммерческой. Это может показаться очевидным, но многие пилотные проекты на ранних стадиях, особенно запущенные на фрагментированных рынках, продаются ранним последователям, которые не являются представителями всего рынка.
Healthpoint Services Global была некоммерческой компанией, которая привлекла значительный объем капитала для финансирования своих усилий по предоставлению комплексных медицинских услуг и питьевой воды в более чем 200 000 деревень в сельских районах Индии. Хотя тщательно отобранные пилотные объекты дали многообещающие результаты, компания в итоге продала свои предложения дешевле, чем стоило их предоставление. Если бы Healthpoint зарегистрировалась как некоммерческая организация, подобно организации по проверке зрения и распространению очков VisionSpring, она могла бы привлечь благотворительные субсидии, чтобы покрыть разницу между желанием и способностью клиентов платить и полной стоимостью. Из-за несоответствия между бизнес-моделью и юридическим статусом компания Healthpoint не смогла развиваться и процветать.
Компания Rocket Learning, напротив, решила отказаться от коммерческого подхода. Компания разработала образовательную платформу с использованием WhatsApp для связи учителей, учеников и родителей детей младшего и дошкольного возраста. Горячий рынок образовательных технологий привлекал много венчурного капитала на ранних стадиях, и у стартапа были многообещающие доказательства эффективности платформы, но школы не могли позволить себе платить за нее. Тем не менее, ее потенциал воздействия привлек филантропических спонсоров, поэтому основатели решили зарегистрировать компанию как некоммерческую. Три года спустя Rocket Learning заключила партнерство с Министерством образования Индии, сотрудничает с J-PAL Массачусетского технологического института в проведении рандомизированного контрольного исследования и обслуживает более миллиона учеников в более чем 70 000 классах по всей Индии.
Иногда стартапы, чьи клиенты не могут или не хотят платить, могут добиться успеха за счет поиска альтернативных источников дохода. Например, EatWell Meal Kits – это молодой стартап, специализирующийся на здоровом питании. Она ориентирована на взрослых с низким уровнем дохода, страдающих заболеваниями, при которых диета является важным компонентом лечения, например, диабетом или сердечными заболеваниями. Стартап уже на раннем этапе понял, что не сможет доставлять наборы продуктов по цене, которую смогут позволить себе клиенты. Но вместо того, чтобы привлекать пожертвования для восполнения пробела, она нашла другой вариант: субсидии от плательщиков (таких как интегрированные системы здравоохранения и страховые компании), стремящихся улучшить здоровье и питание своих застрахованных групп населения. Поэтому компания EatWell стала коммерческой.
Где есть доступный капитал?
Когда социальные предприниматели не могут определиться с выбором структуры, мы часто слышим от них: “Я просто привлеку импакт-капитал”. Инвесторы, ориентированные на миссию, могут предоставить больше денег, чем грантодатели, но у них меньше ожиданий в отношении доходности, чем у традиционных венчурных капиталистов. Хотя некоторые инвесторы, в частности фонды и семейные офисы, действительно терпеливы, основателям нереально ожидать, что они предоставят все средства, необходимые для расширения масштабов социального предприятия. На самом деле, фонды часто используют свою способность делать инвестиции из своего грантового капитала (известные как “инвестиции, связанные с программой”) для стимулирования новых предприятий, которые впоследствии могут привлечь инвесторов, стремящихся получить рыночную прибыль. А семейные офисы часто работают с финансовыми консультантами, у которых есть стимул инвестировать с рыночной доходностью.
Вместо того чтобы надеяться на чистый чек от бесконечно терпеливого (и капитализированного) инвестора, социальным предпринимателям необходимо провести такой же тщательный анализ, как и основателям коммерческих предприятий, оценив, сколько денег потребуется предприятию и какой денежный поток оно сможет генерировать после достижения безубыточности. Они могут даже спрогнозировать, когда предприятие может быть продано, за какую сумму и кому. Для одних идея продажи предприятия с миссией на рынке капитала может быть проклятием, для других – это может быть целью. Но основатели должны представлять, что может принести успех и как это повлияет на инвесторов или спонсоров.
Рассмотрим компанию Iora Health, которая была основана в 2011 году как коммерческое предприятие. Ее целью было преобразование практики первичной медицинской помощи в США с помощью уникального командного подхода, ориентированного на людей с высокими медицинскими потребностями, в том числе из малообеспеченных слоев населения. Модель развивалась, чтобы сосредоточиться на пожилых людях, охваченных программой Medicare Advantage, которая представляет собой большой и фрагментированный рынок. За первое десятилетие своего существования компания Iora привлекла более 300 миллионов долларов США от венчурных инвесторов. В 2021 году она была продана компании One Medical в рамках сделки стоимостью 2,1 миллиарда долларов. Ее инвесторы были готовы выделить такой большой капитал на столь длительный срок отчасти потому, что считали, что потенциальная финансовая прибыль оправдывает риск.
Учредителям также необходимо понимать, какой капитал доступен в ближайшей и среднесрочной перспективе. Пытаться привлечь благотворительные пожертвования или получить государственное финансирование в стране или отрасли, где мало того и другого, не имеет смысла. Именно с такой ситуацией столкнулась компания LifeBank, занимающаяся логистикой в сфере здравоохранения, которая была создана для доставки чистой крови на городские рынки Нигерии. Несмотря на важнейшие преимущества для общественного здравоохранения, в Нигерии было очень мало венчурной филантропии для финансирования роста LifeBank. Более того, финансовые институты развития там были (и остаются) зачастую не спешат инвестировать в инновации. В результате основатели компании знали, что им необходимо привлечь капитал от инвесторов, которые ожидают рыночной прибыли, и они приложили все усилия, чтобы найти доходы от новых продуктов, таких как кислород, и новых рынков, таких как Кения и Эфиопия.
Аналогичным образом, если тема или стратегия стала “вкусом дня” или потеряла популярность у инвесторов, основателям придется столкнуться с этой реальностью. И Khan Academy, бесплатная образовательная онлайн-платформа, и Rocket Learning решили зарегистрироваться в качестве некоммерческих организаций отчасти потому, что на момент их основания рынки образовательных технологий были на подъеме.
Что привлечет таланты и другие ресурсы?
Последним соображением является способность предприятия создать правильную команду и получить другие нефинансовые ресурсы, включая интеллектуальную собственность. Социальные предприниматели должны оценить, какие таланты им нужны, и достаточно ли убедительна миссия организации, чтобы привлечь увлеченных и трудолюбивых людей с зарплатой ниже рыночной, или же они будут конкурировать за таланты, которые рассчитывают как на рыночную компенсацию, так и на участие в финансовых перспективах предприятия через владение акциями или опционы на акции. Если предприятию требуются высокооплачиваемые кадры, а разрыв между компенсацией, предлагаемой коммерческими и некоммерческими организациями, велик (как, например, в случае с технологическими предприятиями), оно столкнется с трудностями. Например, хотя Академия Хана считается успешной и платит своим лучшим специалистам очень щедро для некоммерческой организации такого размера, она не может предложить сотрудникам акции, как это делают коммерческие технологические компании, и ее основатель Сал Хан говорил о том, как трудно было набирать, мотивировать и объединять сотрудников, необходимых для процветания на конкурентном рынке.
Тем не менее, некоммерческие организации могут иметь преимущество перед коммерческими организациями в доступе к дефицитным или собственным ресурсам. К таким “привилегированным” ресурсам относятся безвозмездная юридическая поддержка, лицензии на интеллектуальную собственность, коммерческие партнерства, благоприятное отношение со стороны регулирующих органов, доступ к положительной рекламе и приглашения на известные конференции, и все это чаще доступно некоммерческим организациям. Например, многие некоммерческие организации лицензируют свою интеллектуальную собственность другим некоммерческим организациям на основе безвозмездных лицензий, что может помочь начинающим компаниям более эффективно с точки зрения затрат.
Kiva была одной из нескольких ранних краудфандинговых платформ, которая позволяла людям выдавать микрозаймы (в основном) женщинам-предпринимателям в развивающихся странах. В 2010 году, после того как о компании рассказали на телеканале Oprah – а такую возможность, по мнению соучредителей, они получили благодаря тому, что их организация была некоммерческой – Kiva стала вирусной, и ее чистые активы утроились в течение года.
Пример того, как это сделал один стартап
Чтобы понять, как работает описанный структурированный процесс, давайте посмотрим, как к нему подошли основатели FoodCloud, некоммерческого социального предприятия в Дублине. Основанная в 2013 году Аоибханн О’Брайен и Исеулт Уорд, бывшим инвестиционным банкиром и студенткой Тринити-колледжа в Дублине, организация ставит своей целью “превратить излишки продовольствия в возможности сделать мир добрее”. Для этого она разработала программную платформу Foodiverse, которая связывает розничные магазины, такие как Tesco, с благотворительными организациями, использующими продукты питания, которые в противном случае могли бы пойти в отходы. Компания также имеет продовольственный банк, управляет программой ЕС по обеспечению продовольственной безопасности и связывает излишки продовольствия у оптовиков с благотворительными организациями. FoodCloud конкурирует с несколькими успешными коммерческими стартапами, занимающимися проблемой пищевых отходов, включая Olio и Too Good to Go, которые получили десятки миллионов венчурного финансирования.
С точки зрения готовности рынка, FoodCloud явно нацелена на развивающийся рынок, который быстро формируется под влиянием регулирования и корпоративных обязательств по изменению климата. Поскольку розничные продавцы продуктов питания стремятся сократить количество отходов как по моральным, так и по экологическим соображениям, они обращаются за помощью к сторонним поставщикам. FoodCloud также ожидает, что все большее число законов будет требовать, чтобы выбрасываемые продукты питания компостировались, а не отправлялись на свалки.
Учредители и их консультанты должны предвидеть, что некоторые из факторов принятия решения могут вступать в противоречие с другими.
Но поскольку рынок еще только формируется, нет устоявшихся клиентов и мало желающих оплачивать полную стоимость услуги как со стороны благотворительных организаций, так и со стороны потребителей. Поэтому для FoodCloud было важно наладить партнерские отношения с Tesco, чтобы понять, как обеспечить распределение излишков продовольствия, не фокусируясь на стоимости единицы продукции или на ценах, которые в настоящее время не покрывают расходы на поддержку и деятельность FoodCloud.
С точки зрения доступного капитала, FoodCloud также работает на совершенно ином рынке венчурного капитала, чем Olio и Too Good to Go, которые базируются в Лондоне. По данным Statista, в 2021 году в Великобритании было инвестировано 34,9 млрд евро венчурного капитала, в то время как в Ирландии – только 1,6 млрд евро. Хотя в Ирландии гораздо меньше венчурных филантропов, чем в Великобритании, О’Брайен и Уорд уверены, что некоммерческое социальное предприятие сможет привлечь достаточное количество филантропических средств и корпоративных спонсоров для разработки доказательной концепции. Конечно, Social Entrepreneurs Ireland, фонд венчурной филантропии, и AIB, ведущий банк Ирландии, предоставили важные гранты в первые дни существования FoodCloud.
Наконец, статус FoodCloud как некоммерческой организации позволил основателям поставить миссию на первое место и привлечь талантливых сотрудников мирового класса, которые страстно желают помочь в борьбе с пищевыми отходами и изменением климата. Операционный директор FoodCloud ранее работал в цепочке поставок в компании Tesco; руководитель отдела международных партнерств был принят на работу из крупной розничной продовольственной компании в Ирландии после работы в Asda и Walmart; а коммерческий и финансовый менеджер провел более двух десятилетий на финансовых и руководящих должностях в Thomas Cook Ireland. Каждый из членов команды высшего руководства покинул гораздо более крупную организацию с более высокой компенсацией, чтобы присоединиться к FoodCloud.
Пока что FoodCloud успешно работает в качестве благотворительной организации. В 2021 году она перераспределила более 16 000 тонн излишков продовольствия в партнерстве с Tesco, превратив их в 39 миллионов блюд и избежав 52 000 тонн выбросов углекислого газа. Статус некоммерческой организации сыграл решающую роль в убеждении Tesco опробовать зарождающуюся технологию в одном из магазинов Дублина в первые годы. Возможность протестировать продукт с одной из крупнейших в мире компаний розничной торговли продуктами питания была также результатом сильных технических возможностей компании, ее нацеленности на миссию, а не на маржу, и амбициозного видения “мира, в котором ни одна хорошая еда не пропадает зря”.
. . .
В то время как венчурные филантропы и импакт-инвесторы продолжают искать как социальные, так и финансовые выгоды, предприниматели должны принять ключевое решение о том, как регистрироваться – как некоммерческая или как коммерческая организация, и какой капитал привлекать. Мы считаем, что дисциплинированный подход к принятию этих решений как можно раньше поможет основателям. Но даже при наличии системы решение иногда может оказаться туманным. Учредители и их консультанты должны предвидеть, что некоторые из этих факторов могут вступать в противоречие с другими. Например, команда может быть сильно мотивирована социальной миссией, в то время как наиболее доступным источником финансирования являются венчурные капиталисты. Поэтому мы советуем основателям проанализировать, где будут рынок, клиенты, капитал и таланты в ближайшие три-пять лет, и тщательно взвесить свои собственные мотивы, побудившие их к созданию предприятия.
