Введение
Когда бывший главный технический директор Microsoft в США Дженнифер Бирн получила предложение занять эту должность, она беспокоилась, что недостаточно разбирается в технологиях. В конце концов, набор технологических продуктов Microsoft просто огромен.
Если даже один из лучших технологов мира беспокоится о том, что у него недостаточно технических знаний, то какая надежда у тех из нас, кто никогда не написал ни строчки кода?
Цифровая трансформация повсюду – даже у вашей местной кофейни есть приложение. При правильном подходе она приносит впечатляющие результаты для бизнеса. Но, к сожалению, успех – не самый вероятный исход: По данным McKinsey, 70% всех инициатив по цифровой трансформации не достигают своих целей.
Хотя большинство руководителей теперь знают, что технологии являются жизненно важной частью бизнеса, многие задаются вопросом, что им действительно нужно знать о технологиях, чтобы преуспеть в цифровую эпоху. Некоторым могут понравиться курсы кодирования, но для многих руководителей обучение коду просто не является лучшим вложением средств. Чтобы стать умелым кодером, требуется много времени, и это все равно не даст вам целостного представления о том, как создаются цифровые технологии – даже если вы выучите Python, вы все равно не поймете, как цели продукта связаны с целями бизнеса, почему исследование пользовательского опыта имеет значение или как оценить успех вашего продукта.
Хорошая новость заключается в том, что большинству руководителей не нужно учиться кодить. Вместо этого им нужно научиться работать с людьми, которые умеют писать код. Это означает стать цифровым сотрудником и научиться работать с разработчиками, специалистами по анализу данных, дизайнерами пользовательского опыта и менеджерами по продуктам, а не полностью переучиваться.
Например, когда нетехнические команды, работающие с клиентами, в отделе планирования и развития округа Санта-Клара сотрудничали с внешними консультантами по технологиям, они создали процесс, повышающий эффективность на 33%. Специалисты по программному обеспечению были экспертами в своих областях, но только объединив усилия с нетехническими профессионалами, они смогли создать полезные продукты.
Большинство амбициозных руководителей работают в условиях жесткого дефицита времени, поэтому#nbsp;время, которое у них есть, нужно использовать эффективно. Какова наилучшая отдача от вложенного времени с учетом альтернативных затрат? Лучшее и наиболее эффективное использование времени руководителя – стать цифровым сотрудником, научившись получать целостное представление о том, как создается программный продукт и кто чем занимается в технической команде. Вот четыре способа сделать это.
Используйте встречи с техническими специалистами как возможность обмена знаниями.
Лучший способ быстро научиться чему-либо – поставить себя в ситуацию, когда не делать этого не представляется возможным.
Назначьте еженедельную встречу с техническими специалистами и вашей командой, чтобы обсудить, над чем они работают и как это влияет на масштаб, эффективность и удовлетворенность клиентов. Такая публичная приверженность сотрудничеству избавит вас от необходимости откладывать решение.
Кэтрин Бреслин, ученый в области машинного обучения, получившая докторскую степень по автоматическому распознаванию речи в Кембриджском университете, рассказала, что, хотя она и является техническим специалистом, для эффективной работы ей необходимы знания экспертов в данной области. Она отмечает, что нецифровые специалисты часто не знают, что некоторые проблемы можно легко решить с помощью технологий, потому что они никогда не обсуждали их с технологами. Вот почему регулярное общение жизненно необходимо.
Например, если вы работаете в сфере маркетинга, понимание поведения потребителей – ваш главный приоритет. Именно в этом случае регулярная встреча сотрудников отдела маркетинга и специалистов по анализу данных может помочь обоим стать более продуктивными.
Это еженедельное мероприятие не должно занимать более 30 минут. На первой встрече начните с определения ваших целей на год и того, где вы видите самые сложные места. Есть ли что-то, что вы хотели бы знать о своих клиентах? Есть ли скачки продаж или внезапные падения, которые вас смущают? Что вас беспокоит в вашей следующей рекламной кампании?
Хотя у команды специалистов по анализу данных может не быть решений сразу, этот разговор заложит основу для эффективного сотрудничества. В свою очередь, попросите техническую команду рассказать вам, над какими проблемами они работают, как они измеряют успех и кто в этом участвует. Увидев, как инженеры и специалисты по обработке данных решают проблемы, вы узнаете, что возможно для вас.
Помните, что, хотя ваша команда может быть обеспокоена тем, что они не “говорят на техническом языке”, технические команды часто обеспокоены тем, что они не понимают бизнес-сторону. Рассматривайте эти встречи как встречу двух равных партнеров, обменивающихся знаниями.
Опирайтесь на опыт других людей, чтобы понять, как добиться результата.
Миф о том, что кодеры в гараже создают компанию с миллиардным оборотом, живуч. Историю о нетехнических специалистах, способствующих технологическим изменениям, рассказывают нечасто, но это не значит, что ее не существует.
Например, такие нетехнические основатели, как Катрина Лейк из Stitch Fix и Брайан Чески из Airbnb, создали инновации и огромную акционерную стоимость благодаря технологиям. Колин Бирн, выпускник гуманитарного факультета, оказал большее влияние на глубокие технологии, чем многие компьютерщики, потому что он помог основать компанию Two Sigma Ventures, инвестора глубоких технологий, который профинансировал 100 стартапов, 10 из которых сейчас оцениваются более чем в 1 миллиард долларов. Брюс Дейсли, который начал свою карьеру с продажи радиорекламы, оказал большее влияние на социальные сети, чем большинство разработчиков, когда помог вывести Twitter на мировой уровень в качестве вице-президента по Европе, Ближнему Востоку и Африке.
Каждому из этих людей пришлось научиться сотрудничать с технологическими командами, делать правильные инвестиции и руководить людьми, которые выполняли ту работу, которую сами не умели делать. Изучение того, как они это делали – и что им пришлось узнать о технологиях на своем пути – даст вам знания и уверенность, чтобы применить их уроки в своей карьере.
Однако в настоящее время культурная тенденция сосредоточена на историях инженеров-разработчиков, и если вы пассивно потребляете большинство СМИ, ориентированных на технологии, вы услышите в основном истории таких людей, как Марк Цукерберг, Билл Гейтс и Элон Маск. Поиск историй нетехнических специалистов, которые преуспели в технологиях, требует усилий, но они того стоят.
Применяйте различные стили работы.
Самая большая разница между тем, как работают технические и нетехнические команды, заключается в том, что первые ищут и изучают, а вторые сосредоточены на совершенстве. Эта разница может привести кнапряжению и непониманию, если ее не устранить.
Одна из основных концепций разработки программного обеспечения заключается в выпуске новых функций, наблюдении за тем, как люди их используют, и последующей итерации на основе полученных результатов. Таким образом, целью выпуска чего-то нового является проверка гипотезы, а не создание идеального конечного продукта для клиента. С другой стороны, нетехнические команды обычно сосредоточены на создании идеального конечного продукта для клиента. Это различие имеет смысл: цифровые продукты можно быстро изменить, когда они уже есть у клиентов, в то время как традиционные продукты – нет. Например, разработчики могут выпустить новую функцию, когда приложение уже установлено на вашем телефоне, но шоколадка не может статьменее сладкой или более ореховой после того, как вы ее купите.
Таким образом, традиционные продукты требуют большего планирования и прогнозирования перед выпуском, чем цифровые продукты. Напряжение часто возникает, когда нетехнические команды пытаются обсуждать и планировать каждую функцию для всех возможных результатов, что расстраивает технические команды, которые хотят “двигаться быстро и изменять продукт”. Оба подхода подходят для своей специализации; главное – не смешивать их.
Если вы впервые работаете над цифровым продуктом, поймите, что приложения, сайты и алгоритмы создаются с использованием экспериментального цикла “строить – измерять – учиться”. Команда разработчиков просто не может сказать вам, какие функции появятся через год, потому что они еще не знают.
Это может вызвать разочарование, особенно в финансовом отделе, который по понятным причинам хочет прогнозировать расходы и доходы. Вот где полезно учиться у стартапов. Технологические компании на ранних стадиях развития по своей природе являются экспериментальными, но у них есть очень четкий срок: количество наличности, оставшейся в банке. Вопрос, на который они отвечают: чему мы можем научиться, учитывая объем финансирования, который у нас есть? Какие эксперименты мы можем провести, чтобы приблизиться к цели, учитывая нашу взлетную полосу?
Мышление в терминах экспериментов в рамках определенного бюджета или временных рамок помогает привнести бизнес-реалии в научный метод, используемый в цифровых инновациях.
Изучайте концепции, а не навыки.
Хотя вам не нужно учиться кодить продукт голыми руками, вам необходимо изучить основную техническую терминологию. Как сказала Дженнифер Бирн: “Вы должны понимать разницу между приобретением цифрового контекста и свободным владением цифровыми технологиями. Контекст означает видеть общую картину того, как все соединяется вместе, но не обязательно понимать детали”.
Такие понятия, как дизайн, ориентированный на пользователя, API и облачные вычисления, широко#nbsp;распространены, но многие нетехнические руководители не до конца их понимают. Прохождение курса по технологиям для нетехнических специалистов или создание программы обучения в вашей организации – это отличный способ инвестировать в свой лидерский капитал.
Например, по словам Цедала Нили и Пола Леонарди, программа Digital Transformation Factoryво французской ИТ-компании Atos обучала как технических, так и нетехнических сотрудников цифровым технологиям и искусственному интеллекту. В течение трех лет более 70 000 сотрудников Atos прошли сертификацию по цифровым технологиям и способствовали увеличению дохода до 13 миллиардов долларов.
Нили и Леонарди утверждают, что большинство людей могут стать цифровыми экспертами, если будут следовать “правилу 30%”: “Для развития цифрового мышления вам нужно знать всего 30% технических тем”. Другими словами, это минимальный порог, который дает вам достаточно цифровой грамотности, чтобы стать активным участником цифровой трансформации.
Когда многие из сегодняшних руководителей заканчивали колледж, технологический сектор просто не был таким, каким он является сегодня. Обычно самые умные выпускники рассматривали работу в инвестиционно-банковской сфере, консалтинге или рекламе. С тех пор мир изменился, и приобретенных навыков уже недостаточно. Сегодня компании Amazon(основана в 1994 году) и Google (1998) входят в пятерку лучших компаний, набирающих MBA, в то время как в 2002 году они не входили даже в десятку лучших.
Чтобы преуспеть в этом новом мире, основанном на технологиях, научиться работать с людьми, которые производят технологические продукты, просто необходимо обладать основными навыками руководителя.
Например, Starbucks – это сеть кофеен. Ее основная специализация – продажа кофе и закусок и управление кофейнями. Но ее программа вознаграждений на основе приложений составляет 53% расходов в их магазинах, а персонализация на основе искусственного интеллекта повышает лояльность клиентов. Таким образом, понимание того, как работают цифровые технологии и как внедрить их в бизнес-стратегию, должно стать основным навыком руководства для людей, управляющих кофейной компанией.
Наилучшее использование цифровых технологий – это то, что двигает организации в будущее. Чтобы успешно руководить в цифровую эпоху, лидеры должны выйти за рамки своей обычной подготовки и научиться становиться цифровыми сотрудниками.
