Как часто вы должны пересматривать корпоративную стратегию? Одни говорят, что ежегодно. Другие говорят, что динамичные времена требуют более частых, даже радикальных изменений. Правильный ответ заключается в том, что для достижения значимых результатов необходим долгосрочный образ мышления, а новая корпоративная стратегия должна быть редким событием.
Во-первых, давайте определим, что мы понимаем под корпоративной стратегией. Если миссия описывает цель организации, а видение рисует картину того, какой мы видим организацию в будущем, то стратегия – это план действий по выполнению миссии и развитию видения. Бизнес-подразделения, команды и даже отдельные люди могут разрабатывать и реализовывать стратегии. Но корпоративная стратегия, как правило, намного сложнее, учитывая сложность организации всего предприятия в условиях неизвестности, будущих потрясений и конкурентной борьбы. Как правило, она требует организации обширной системы программ и часто требует многих шагов – и многих лет – для полной реализации.
Поэтому, если вы часто пересматриваете свою корпоративную стратегию, вам следует спросить себя, была ли она у вас вообще. Участие в растущем рынке, копирование конкурентного предложения или следование тенденциям – все это может приносить дивиденды в течение некоторого времени и часто маскируется под стратегию. Но это лишь оппортунистические уловки, если они не сопровождаются целенаправленными действиями по достижению привилегированного положения на рынке. Настоящая корпоративная стратегия требует применения теории игр. Она также требует мозгового штурма широкого спектра результатов. И, конечно же, она требует тщательной проработки того, как вы будете реагировать на различные сценарии и развивать их.
Как вы можете убедиться, что ваша корпоративная стратегия обладает должным уровнем строгости, чтобы не погрязнуть в погоне за тенденциями? Для начала вам необходимо продумать свой план, а затем и последующее управление им в трех составляющих.
Ваше ядро – это то, что вводит вас в игру. Для зрелых компаний безжалостная эффективность и тщательная клиентоориентированность – это ставки на то, чтобы завтра снова появиться и играть.
Ваше преимущество – это то, где вы используете свои активы и возможности, чтобы заработать реальные деньги. Грани – это место, где происходит запланированная адаптация путем изменения отношений с клиентами или использования побочных продуктов вашей основной деятельности.
Ваши опции – это гибкие возможности, которые вы разрабатываете с учетом будущего. Они могут открыть двери к новым возможностям, когда мир изменится (с вашей поддержкой или без нее). Хорошая стратегия включает в себя опциональность в явном виде. Хорошее управление предполагает ее использование.
Возьмем#nbsp;Alphabet. Основу компании составляет поисковый бизнес. Ее преимущество – облачные сервисы. А ее опции включают использование данных, которые они собирают, возможно, в какой-то бизнес-модели на основе искусственного интеллекта, которая сегодня еще даже не существует. По мере того, как мир вокруг Alphabet менялся, компания добавляла множество инициатив (YouTube,Google Cloud, Waymoьи т.д.). Но базовая стратегия компании – создание устойчивой саморазвивающейся системы, которая создает и монетизирует глубокие статистические данные об интересах и выборе человека – остается неизменной.
Johnson&Johnson,JPMorgan и Lockheed Martin также демонстрируют (по крайней мере, открыто) корпоративные стратегии высокого уровня, которые сильно напоминают то, что мы могли наблюдать несколько лет назад. Тем не менее, эти компании постепенно развивались и демонстрировали уверенный рост прибыли – даже несмотря на то, что вкусы клиентов, движение конкурентов и развитие технологий, похоже, меняют игровую доску с каждым годом.
Как показывают исследования, это характерно для крупных организаций с наиболее успешными корпоративными стратегиями. Конечно же, у менеджеров и консультантов таких компаний много работы, связанной с подведением итогов и выверкой новых инициатив по мере появления возможностей. Но не стоит путать запланированные инновации с отсутствием долгосрочной приверженности плану. Пути к конкурентному преимуществу должны учитывать неожиданности; таким образом, стратегия – это скорее направление и принципы, чем конкретные тактические решения, которые из нее вытекают.
Конечно, иногда долгосрочное планирование бывает связано с жесткостью и негибкостью позиции. Это привело к краху многие некогда великие компании. Вспомните Kodak и ее приверженность печатной фотографии, сопротивление Compaq прямым продажам потребителям или неспособность Blockbuster развиваться. Но долгосрочный подход к стратегии – это вовсе не то же самое, что предложение “запланировать и забыть”.
Речь идет скорее о том, чтобы думать на несколько шахматных ходов вперед, избегая отвлекающих факторов. Вполне разумно время от времени вносить коррективы – точно так же, как инвестор может, скажем, перебалансировать свой портфель или сделать продуманное снижение налоговых потерь. Но лучшие инвесторы также скажут вам, что чем больше вы трогаете деньги, тем меньше их у вас, скорее всего, будет. А лучшие стратеги устанавливают принципы и пороговые значения, которые отличают калибровку от реального изменения направления.
Помните, что прогнозам также нельзя доверять; единственное, что мы можем предсказать наверняка, – это то, что большинство прогнозов окажутся неверными. Вместо этого мы должны проводить стресс-тестирование планов с учетом различных результатов. По своей сути, хорошая корпоративная стратегия заставляет заранее обсуждать целый ряд сценариев, чтобы вы были лучше подготовлены к быстрому принятию просчитанных рисков, соответствующих вашим корпоративным принципам и долгосрочным целям, по мере изменения ситуации на рынке.
Одно из эмпирических правил гласит, что великая стратегия проста в формулировке, трудно воспроизводима и очевидна в ретроспективе. В неявном виде она также требует процесса выявления моментов для навязывания адаптации посредством некоторого сочетания анализа рынка и оценки рисков. Возможности, появляющиеся в ходе этого процесса, нуждаются в постоянной оценке, при этом одни из них будут включены в портфель, а другие будут отложены в сторону. Независимо от этого, целью является понимание ситуации, чтобы вы могли калибровать бизнес по запланированному эволюционному пути. Очень важно, что это управление стратегией, а не ее переустановка.
Популярная литература по менеджменту полна советов по самоперезагрузке. На практике это очень рискованный шаг – не все компании выдерживают подобную перезагрузку. Для большинства лучший подход – признать, что динамика нужна скорее управлению планом. Корпоративная стратегия, с другой стороны, планирует различные варианты развития событий и устанавливает правила, по которым делается выбор в ходе обдуманного и непрерывного процесса.
