Введение
В течение многих лет подписное программное обеспечение как услуга (SaaS) было самой быстрорастущей бизнес-моделью для технологических предпринимателей и инвесторов. Индекс капитала SaaS достиг пика в 2021 году, через несколько месяцев произошел обвал, а к концу 2022 года венчурные фирмы привлекли наименьшую сумму за десятилетие. Но причины этого взлета и падения не были должным образом проанализированы, а их последствия несут в себе уроки для других бизнесов, для которых модель подписки является ключевой частью планов роста.
В период с 2012 по 2018 год бизнес, работающий по подписке, вырос более чем на 300%, что примерно в пять раз быстрее, чем доходы компаний из списка S&P-500. После пандемии Covid-19 предложения SaaS продвигаются вверх по рынку, поскольку компании призывают предприятия добавить предложения по подписке к своим основным продуктовым линейкам. В этой статье рассматриваются причины роста этой модели, ее краха в технологическом секторе и уроки роста на основе этого подхода.
История SaaS
SaaS развивался как по причинам спроса, так и по причинам предложения. Поскольку облачные технологии позволили компаниям предоставлять недорогие подписки на программное обеспечение, часто по принципу ценообразования “freemium”, этим компаниям понадобилась недорогая модель привлечения клиентов. Модель SaaS с молодыми и менее опытными сотрудниками отдела продаж позволила снизить затраты на наем и компенсацию по сравнению с традиционной моделью корпоративного программного обеспечения. Модель SaaS с внутренним торговым персоналом, совершающим исходящие звонки, но не посещающим клиентов лично, также снижает расходы на поездки, развлечения и административные расходы. Фирмы смогли это сделать, потому что в течение нескольких лет цифровой маркетинг был экономически эффективным методом генерации лидов, а их основное ценностное предложение упрощало задачи, которые требовались от начинающих продавцов: “Вы сейчас платите 1-2 миллиона долларов за ваше техническое решение: как насчет демонстрации продукта, который делает то же самое, но стоит 1-2 тысячи долларов в месяц?”.
Что касается спроса, то клиентам все больше нравится дистанционное взаимодействие с продавцами, а возможности предпродажного поиска и онлайн-демонстрации облегчают такой подход к покупке. Между тем, в затянувшуюся эпоху низких процентных ставок и изобилия инвесторского капитала экономика “приземления и расширения”, присущая такому подходу, позволяла многим SaaS-компаниям расти без оглядки на ближайшую прибыльность. Пандемия вызвала необходимость в большем количестве онлайн-взаимодействий и временно ускорила рост многих фирм, работающих по подписке.
Известный пример – компания Peloton: в 2020 году на пике пандемии и роста ее фитнес-сервисапо подписке (и оценки в 50 миллиардов долларов) основатель и тогдашний генеральный директор Джон Фоули подчеркнул “огромные возможности [и] когда вы говорите “нормализация, выходящая из Covid”, мы этого не видим”. Менее чем через два года Фоули был заменен на посту генерального директора, оценка компании составляла менее 1/10 от той, что была в 2020 году, увольнения стали регулярными, а компании потребовался кредит в размере 750 миллионов долларов в 2022 году “для укрепления баланса”. Но дело было не только в Peloton: подобные спады, увольнения и пересмотр прогнозов роста наблюдались в Shopify, DocuSign, Salesforce и других компаниях, полагающихся на модель подписки во время пандемии.
Одним из результатов стал “крах SaaS” в 2022 году. Другим результатом, ускоренным ростом процентных ставок и повышением стоимости капитала, стало изменение настроений инвесторов от “масштабируемого” роста без учета прибыльности к “устойчивому” росту, основанному на более долговечных факторах модели подписки.
Принципы устойчивого роста
Возобновляемый доход, получаемый в виде услуг по подписке, не умер. На самом деле, с учетом понимания основных динамических характеристик модели и уроков краха SaaS, лучшие дни для нее еще впереди. Начните с этих принципов:
Галстук-бабочка, а не воронка
Традиционные модели продаж сосредоточены на привлечении клиентов и “воронке” или “трубопроводе”. Но этот подход оказывается неэффективным, когда применяется к бизнесу, приносящему постоянный доход, где жизненный цикл клиента больше похож на галстук-бабочку, а не на воронку.
В модели подписки большая часть дохода происходит вне маркетинговой воронки. Исторически сложилось так, что многие рынки B2B были построены на продуктах с высокими начальными затратами и культурой развития бизнеса, ориентированной на покупателей с достаточно большими бюджетами. Не случайно аббревиатура BANT (Budget, Authority, Need, Timing), аббревиатура распространенной методологии продаж, разработанной IBM в 1960-х годах, начинается с буквы “B”, обычно означающей годовой бюджет покупателя. Однако большинство услуг SaaS укладываются в операционные бюджеты покупателей и покупаются с учетом приоритета того воздействия, которое оказывает услуга. Для покупателей большими расходами являются затраты на людей, проводящих время с услугой, и эти расходы часто во много раз превышают цену покупки. Вот почему в схеме жизненного цикла указывается “совершить”, а не “закрыть/выиграть”.
И наоборот, это имеет ценовые последствия для продавца, поскольку информирование о влиянии означает привязку цены к соответствующей единице (единицам) потребительской ценности. Компания HubSpot изначально взимала фиксированную абонентскую плату за месяц, но затем привязала цену к количеству контактов в базе данных клиента. По мере роста базы данных клиента ценность услуги возрастала, а возможность участвовать в успехе увеличивалась благодаря ценообразованию на основе влияния. Для других видов бизнеса, работающих по подписке, эта единица отличается. Финтех-компании обычно взимают плату за каждую транзакцию: использование услуг, как правило, носит эпизодический характер и не является, как в случае с HubSpot, частью маркетинга или процесса продаж для клиентов. Другие фирмы, предоставляющие подписку, устанавливают цены на основе функций, которые часто входят в пакет с дополнительными услугами. Однако во всех случаях соответствующая единица измерения стоимости влияет на то, как и кому вы продаете.
Качество, а не количество потенциальных клиентов
Спросите у большинства лидеров продаж, что им нужно для удвоения дохода, и они обычно отвечают: “Мне нужно в два раза больше потенциальных клиентов и в два раза больше людей, которые будут звонить по этим потенциальным клиентам”. Это предполагает линейную зависимость между лидами и победами. Но SaaS работает как взаимосвязанная система: лид-ген и квалификация влияют на уровень конверсии и удержания на протяжении всего процесса в совокупности. Незначительная разница в количестве релевантных лидов означает большую разницу в годовом рекуррентном доходе (ARR). Один из уроков краха SaaSзаключается в том, что этот эффект снежного кома применим к моделям подписки как при их подъеме, так и при их падении. Это как тот персонаж из романа Хемингуэя, который на вопрос, как он обанкротился, отвечает: “Ну, сначала понемногу, а потом все сразу”.
В случае с подпиской измените свой образ мышления в отношении генерации лидов, сделав ставку на качество, а не на количество. Одна из причин этого заключается в том, что традиционный источник привлечения потенциальных клиентов в этой бизнес-модели – платный поиск и другие средства онлайн-маркетинга – становится все более загроможденным, дорогим и является примером убывающей отдачи. Средняя стоимость одного лида через Google Ads, например, выросла примерно на 20% в 2021 году и еще на 19% в 2022 году, и даже больше в таких секторах, как развлечения, путешествия и товары для дома. Между тем, коэффициент конверсии упал примерно на 14% в 2022 году, что отражает многолетний спад по мере того, как среда становится все более переполненной. Отсюда шутка, циркулирующая в настоящее время среди CMO: “Где лучше всего хоронить тело? На второй странице поисковой системы, потому что туда никто не заходит!”.
Более фундаментальная причина сосредоточиться на качестве лидов заключается в том, что риск переходит от покупателя к продавцу при переходе от модели, основанной на владении, к модели подписки. При покупке с предварительной оплатой покупатель берет на себя львиную долю риска, связанного с установкой, интеграцией и извлечением ценности использования. При подписке продавец создает инфраструктуру, разрабатывает программное обеспечение и предоставляет услуги. При дробных доходах, получаемых ежемесячно или ежеквартально, многим компаниям, работающим по подписке, требуется много месяцев, чтобы окупить затраты на привлечение клиентов, а для поддержания прибыльного бизнеса необходимо ежегодное продление подписки. В этом контексте необходимо выявлять нужных клиентов на ранних этапах, поскольку затраты на ложные срабатывания огромны.
Средства автоматизации позволяют фирмам отправлять тысячи шаблонизированных электронных писем: “Здравствуйте <Первое_Имя>, в качестве <Заглавие_должности> в <Название_компании> вы должны столкнуться с <Проблема_Сообщение>”. Это не только генерировало множество ложных срабатываний, но проблема и решение клиента – это динамические переменные, а не статические. Во время пандемии, например, фармацевтические компании приобрели программное обеспечение для проведения онлайн-встреч, чтобы их продавцы могли взаимодействовать с медицинскими работниками. Теперь эти продавцы снова могут безопасно посещать больницы и кабинеты врачей, и соответствующее воздействие сместилось от дистанционного выполнения задач к более быстрому: “У меня есть дело, которое мне нужно обсудить: не могли бы вы соединить меня с вашим специалистом в этой области?”.
Успех клиента, а не только обслуживание
В моделях подписки повторяющийся доход является результатом повторяющегося воздействия, а обслуживание является ключевым на протяжении всего жизненного цикла клиента. В ответ на контент-маркетинговый материал потенциальный клиент может оказаться на вашем сайте и перейти на него для получения дополнительной информации. Если продукт продается через пробные версии, то обслуживание, предоставляемое в этот период, имеет решающее значение. Большинство предложений по подписке делают свое влияние заметным через соответствующее использование, и, в свою очередь, на использование больше всего влияет процесс регистрации, а не демонстрация или гипотетическая окупаемость инвестиций на этапе приобретения клиента.
Это отличается от роли службы поддержки, выполняющей заказы и решающей проблемы в традиционных моделях продаж. Некоторые SaaS-компании правильно называют свои сервисные группы командами Customer Success (CS), поскольку они играют жизненно важную роль в закрытии продажи, привлечении клиентов, проведении бизнес-обзоров, отслеживающих текущее воздействие продукта, и на этапах жизненного цикла клиента. CS для таких приложений, как Slack, предоставляют ежемесячные отчеты с подробным описанием того, сколько бесед было проведено один на один и в команде, сколько контента было передано, какого рода и так далее. Это делает очевидной для клиентов ценность процветающего, часто распределенного сообщества пользователей, одновременно предоставляя CS данные об использовании, которые поддерживают постоянное воздействие и доход.
И наоборот, одним из факторов, способствующих краху SaaS, является неправильное понимание CS в этой модели. Когда спрос снижается и возникает необходимость сократить расходы, увольнение представителя CS часто кажется многим руководителям “легким” решением: “В конце концов, мы уже выиграли клиента”. Но CS влияет на доход, по крайней мере, двумя способами, которые в совокупности обычно больше, чем экономия от сокращения штата CS:
- Сокращение оттока клиентов в бизнес-модели, где стоимость жизни клиента (LTV) сильно коррелирует с продолжительностью подписки. Увеличение удержания клиентов даже на месяц или два обычно оказывает непропорционально большое влияние на LTV в модели подписки; и
- Увеличение объема использования и расширения подписки за счет продления, повышения продаж и потенциальных перекрестных продаж другим членам компании или домохозяйства, причем с меньшими затратами по сравнению с привлечением новых клиентов.
Это имеет значение для показателей и управления продажами. В модели подписки показатель чистого удержания дохода (NRR: начальный доход + доход от расширения – доход от сокращения / начальный доход) является лучшей метрикой, чем рост числа новых клиентов, потому что NRR отражает соответствующие экономические показатели, включая обновления, дополнительные услуги, увеличение числа пользователей, но также и понижение, уменьшение числа пользователей и/или отток в клиентской базе. Аналогичным образом, обычно лидеры продаж говорят о своих сотрудниках как об “охотниках” (хороших в привлечении новых клиентов) или “фермерах” (менеджерах по работе с установленной клиентской базой). Но в модели подписки эти роли гораздо более сложны, требуют межфункциональных связей с группами, не занимающимися продажами, и лидеры продаж должны пересмотреть свои критерии найма и KPI, чтобы соответствовать этой реальности.
Технологии и “Интернет вещей” превращают услуги по подписке в серьезную возможность для компаний в секторах, далеких от программного обеспечения. Несмотря на модные разговоры о “предсказуемом доходе”, ни одна бизнес-модель не управляет сама собой. Учитесь у тех, кто только начинает работать в этой области, – как на их прозрениях, так и на ошибках.
