Аналитика в крупной компании: насколько хорошо вы используете аналитику?

Введение

Каждая компания пытается извлечь выгоду из перспектив данных и аналитики. Хотя несколько ведущих компаний, таких как Amazon и Alibaba, похоже, разгадали код, большинство все еще ищут свой путь, и многие не знают, с чего начать. Исследование, проведенное компанией NewVantage в 2021 году, показало, что только 39% руководителей считают, что их организации управляют данными как активом, и еще меньше (24%) считают свои компании управляемыми данными. Аналогичное исследование, проведенное VentureBeat в 2021 году, показало, что только 13% руководителей считают, что их организации реализуют свою стратегию работы с данными. Эти неутешительные результаты согласуются с более ранними исследованиями McKinsey, Deloitte и BCG, которые показали, что большинство руководителей высшего звена не удовлетворены результатами, полученными с помощью аналитики.

Что отличает лидеров от этих отстающих компаний, и как фирмы, испытывающие трудности с аналитическим мандатом, могут догнать – и даже превзойти – своих конкурентов? Чтобы выяснить это, было опрошено более 300 руководителей высшего звена из отраслей B2B о принятии решений на основе данных в их организациях и их результатах по семи параметрам возможностей аналитики:

Культура: степень консенсуса в отношении ценности данных и аналитики как стратегического актива.

Приверженность руководства: степень, в которой высшие руководители “ведут разговор”, когда речь заходит о данных и аналитике.

Операции и структура: уровень развития структур и политики, которые поддерживают доступ к данным для тех, кто в них нуждается.

Навыки и компетенции: способность нанимать нужных людей и обеспечивать их адекватное обучение и поддержку.

Согласование аналитики и стратегии: насколько эффективно аналитика дополняет краткосрочную и долгосрочную стратегию

Проактивная ориентация на рынок: степень, в которой данные и аналитика позволяют организации идти в ногу с развивающимися потребностями клиентов и предвидеть их.

Расширение прав и возможностей сотрудников: степень, в которой люди в организации поощряются к творческому подходу к сбору данных и аналитическим методологиям.

На основании этих результатов были выделены три уровня компаний: отстающие, стремящиеся и лидеры в области данных и аналитики. Затем создан инструмент аналитики в крупных компаниях (см. ниже), который помогает руководителям определить, где находится их компания в этом спектре и какие организационные характеристики и возможности им необходимо развивать для дальнейшего продвижения по пути аналитики.

Результаты могут выявить сильные и слабые стороны компании в области аналитики, помочь ей определить приоритетность инвестиций и распределить ресурсы, предоставить контрольные показатели для оценки прогресса и, в конечном итоге, помочь ей стать более управляемой данными и конкурентоспособной. Это также может помочь создать общий язык и мышление в организации, что будет способствовать согласованности в организации и выявлению различных представлений о возможностях компании. Кроме того, это поможет выяснить мнение тех, кто находится на передовой или за пределами руководящего круга, чьи обязанности по работе с клиентами будут играть жизненно важную роль в прогрессе и успехе преобразований.

Аналитика в крупной компании: оцените свои возможности.

Не каждая организация начинает свой путь с одного и того же уровня Возможности одних компаний хорошо развиты, а других – рудиментарны. Независимо от этого, каждой компании необходимо ответить на три вопроса в процессе работы над расширением своих возможностей: Каков наш текущий уровень мастерства? В каких областях нам необходимо совершенствоваться? Что нам нужно сделать, чтобы оптимизировать нашу работу с данными и аналитикой?

Чтобы оценить уровень владения данными и аналитикой в вашей компании, соберите группу основных сотрудников и других внутренних заинтересованных сторон, представляющих различные уровни управления и бизнес-функции. Обязательно привлеките к работе различных сотрудников, которые будут руководить и управлять командами в процессе преобразований (например, руководителей ИТ, маркетинга и даже HR), а также сотрудников, которых затронут внедрения, например, сотрудников отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Рассматривайте это как семинар в малых группах с представительством, которое обеспечит руководство информацией, полученной в результате информированного обсуждения между участниками, ведущего к “проверке реальности” текущих возможностей компании в масштабах всего предприятия.

Аналитика в крупной компании: оценка консенсуса сотрудников.

Если компания хочет продвинуться вперед на пути к аналитике, она также должна стремиться к достижению консенсуса среди ключевых игроков и выяснить, где могут существовать различия в восприятии возможностей. Поскольку участники семинара представляют различные функции, уровни управления и направления бизнеса, их индивидуальные оценки могут выявить скрытые области разногласий. Если представители, скажем, ИТ и маркетинга, или высшего руководства и HR) имеют кардинально разные взгляды на возможности фирмы в области данных и аналитики, стоит это выяснить и устранить. Это можно сделать с помощью дальнейших неформальных обсуждений на семинаре, которые специально фокусируются на областях разногласий, чтобы получить более точную картину и стратегии по устранению выявленных недостатков. Такие выявленные разногласия могут потенциально стать тревожным сигналом для показателей деятельности компании, таких как продажи или прибыль.

Достижение консенсуса между сотрудниками также дает дополнительную выгоду – согласованное мышление и использование общего языка среди участников семинара. В конечном счете, эта общая точка зрения будет социализирована в организации по мере распространения идей и практических шагов семинара в рядах сотрудников. Например, когда на семинарах выявляются разные точки зрения, понимание причин разногласий – например, одна функция знает о возможностях или инициативах, а другая нет – может помочь руководству разработать целевые коммуникации, которые будут информировать и согласовывать восприятие сотрудников в масштабах всей организации. В других случаях расхождения в представлениях участников семинара могут точно указывать на фундаментальные недостатки в аналитических возможностях, которые требуют долгосрочного культурного вмешательства или необходимости немедленного найма сотрудников для приобретения критически важных навыков, которых не хватает.

Аналитика в крупной компании: устранение слабых и усиление сильных сторон.

Фирмы, прошедшие нашу диагностику, обычно обнаруживают, что у них есть сочетание сильных и слабых сторон. В зависимости от отраслевой принадлежности и конкурентного содержания компании, ее руководители должны сосредоточить свое внимание на тех аспектах, которые важны для обеспечения высоких и устойчивых результатов деятельности, и заняться ключевыми областями, в которых они работают наименее эффективно. Для отстающих компаний это означает устранение фундаментальных слабых мест, а для ведущих компаний – оптимизацию показателей в тех областях, где им еще есть куда расти. На основе результатов анализа ведущих компаний, была составлена приведенная ниже схема действий, которую руководство может использовать для улучшения показателей компании по каждому измерению.

Аналитика в крупной компании: повышение культуры:

1. Интегрируйте аналитику данных и понимание в ежедневные рабочие процессы.
2. Донести до всего персонала, что эффективное использование данных является конкурентным преимуществом бизнеса, а не побочным продуктом ведения бизнеса.
3. Помочь сотрудникам научиться принимать решения на основе данных, а не интуиции или опыта.
4. Подчеркните важность и ценность “гражданства данных” для всех сотрудников и заинтересованных сторон.

Аналитика в крупной компании: укрепить приверженность руководства:

1. Продемонстрируйте, что высшее руководство принимает на себя ответственность за аналитику и стремится сделать ее центральным элементом успеха компании.
2. Демистифицируйте тему данных и аналитики с помощью “примеров использования”, которые видны и понятны всей организации.
3. Выделите ключевые инвестиции в аналитические технологии и человеческий капитал
4. Подчеркните ценность аналитики как актива, связав принятие решений на основе данных с компенсацией, вознаграждением и признанием.

Аналитика в крупной компании: оптимизация операций и структуры:

1. Подчеркните важность “гармонизации использования систем” между отделами и уровнями, когда речь идет о данных и аналитике.
2. Создайте стимулы для управления эффективностью, чтобы поощрять межфункциональное сотрудничество и партнерство в использовании данных и аналитики.
3. Демократизируйте доступ к данным в разных отделах, не забывая о конфиденциальности, безопасности и соблюдении нормативных требований.
4. Продемонстрируйте, как сотрудники, работающие на передовых позициях, и другие нетехнические сотрудники могут получить более легкий доступ к данным.

Аналитика в крупной компании: отточить навыки и компетенции:

1. Обучите сотрудников, не занимающихся аналитикой, принимать данные и аналитику как новый способ ведения бизнеса.
2. Помогите сотрудникам на аналитических должностях перевести технический язык на язык бизнеса.
3. Создавайте и развивайте карьерные пути, которые позволят сотрудникам, не являющимся техническими специалистами, принять данные и использовать их ценность.
4. Нанимать талантливых сотрудников с подтвержденными навыками в области аналитики.

Для повышения согласованности стратегии и аналитики:

1. Продемонстрируйте, как бизнес-стратегия организации поддерживается ее стратегией в области данных (“примеры использования лучших практик” могут быть очень полезны).
2. Убедитесь, что аналитическая стратегия дополняет, а не заменяет#nbsp;общую бизнес-стратегию.
3. Используйте знания и идеи, полученные в ходе аналитической деятельности, для управления и руководства общей бизнес-стратегией
4. Не допускайте, чтобы аналитическая стратегия довлела над бизнес-стратегией (т.е. не теряйте из виду, что аналитика – это средство достижения цели).

Повысить проактивную ориентацию на рынок:

1. Используйте аналитику для прогнозирования будущих предпочтений клиентов, которые сейчас могут быть неочевидны.
2. Используйте аналитику для ускорения инноваций, даже если это означает устаревание ваших собственных продуктов и услуг.
3. Используйте аналитику для создания прорывных инноваций, которые предлагают новые решения для клиентов.
4. Применяйте аналитику проактивно, чтобы чувствовать рынок и управлять им.

Аналитика в крупной компании: расширение возможностей сотрудников:

1. Помогите сотрудникам узнать об использовании и преимуществах аналитики для достижения бизнес-целей.
2. Помогите им почувствовать себя более сильными, показав, как аналитика вписывается в их повседневную деятельность.
3. Обеспечьте, чтобы сотрудники не чувствовали себя в ловушке (или заложниками) постоянного потока данных
4. Устраните бюрократические препятствия, мешающие сбору данных или реализации аналитической стратегии.

Каждая компания находится где-то на бесконечном пути к достижению превосходства в области данных и аналитики. Хотя конечного пункта назначения не существует – всегда будет чем заняться, – есть дорожная карта для эффективного и стратегического продвижения по этому пути. Используя наш диагностический инструмент, компании могут создать уникальный профиль своих возможностей в области данных и аналитики; а с помощью нашего руководства они могут устранить слабые стороны и усилить сильные стороны, обеспечивая непрерывную трансформацию данных и аналитики, которая может обеспечить реальное устойчивое конкурентное преимущество.