Введение
Большинство людей не могут вспомнить стратегию организации, в которой они работают. Даже руководители и менеджеры, ответственные за стратегию, испытывают трудности: по данным одного исследования, только 28% из них смогли назвать три стратегических приоритета.
Это неудивительно. У многих организаций нет стратегии. Те немногие, у кого она есть, считают, что ее трудно эффективно доносить, поскольку она требует взаимодействия с широким кругом заинтересованных сторон в различных ситуациях. Вместо этого они считают более простым и менее рискованным выступить с громкими заявлениями о целях, описать большие задачи, запустить инициативы или опубликовать фиксированные планы.
Четкое изложение стратегии повышает шансы организации на “победу”, помогая людям решить, куда направить свое внимание, энергию, ресурсы и возможности. Нечеткая коммуникация приводит к напрасным усилиям из-за отсутствия согласованности и путаницы, что ведет к инерции.
Если вы приступили к распространению стратегии вашей организации, вот пять способов сделать это четко.
Общаться комплексно
Коммуникации иногда фокусируются на одном аспекте стратегии в ущерб другим. Например, в них говорится о том, как победить конкурентов, но забывается о том, как лучше обслуживать клиентов. Или описывается захватывающее видение перспектив, но упускаются важные детали того, как организация будет его реализовывать. Они описывают тенденции, динамику и сбои, но не могут четко сформулировать выбор, который они сделали для их устранения.
То же самое касается аудитории. Руководители отдают приоритет общению с сотрудниками и инвесторами, а затем забывают о взаимодействии с более широкими заинтересованными сторонами, такими как регулирующие органы или общественные группы, пока у них не возникают вопросы или возражения.
Для борьбы с такой узкой направленностью руководитель одного отдела кадров, создал центральное хранилище ответов на часто задаваемые вопросы о стратегии компании и выделил наиболее важные из них для каждой группы заинтересованных сторон. Это позволило ему лучше подготовиться к адаптации сообщения к конкретной аудитории, что повысило эффективность коммуникаций. Он также пригласила коллег внести свой вклад. Это повысило не только качество ответов, но и согласованность сообщений в рамках всей организации, поскольку те, кто вносил свой вклад, чувствовали себя более сопричастными.
Чтобы всесторонне донести стратегию, вам необходимо:
Визуализируйте свои амбиции. Чтобы создать интригу, разжечь воображение и вселить веру в лучшее будущее, сосредоточьте внимание на предстоящих возможностях. (“В нашем лучшем случае мы станем…”).
Опишите вклад, который вы хотите внести. Сформулируйте влияние стратегии на клиентов, более широкие заинтересованные стороны (например, граждан) и системы (например, окружающую среду). (“Мы внесем значительный вклад в жизнь наших акционеров и общества, в котором мы работаем, путем…”).
Бросайте вызов статус-кво. Поощряйте людей видеть преимущества в попытке выбрать новый путь, преодолевая личную и организационную инерцию. (“Мы не обслуживаем наших клиентов как можно лучше, потому что…”)
Вселите веру в организацию. Продемонстрируйте уверенность в способности организации достичь цели, признавая при этом, что в ней произойдут некоторые изменения. (“Мы уже показывали, на что способны, когда применяли правильное мышление…”)
Сосредоточьте внимание на главном. Дайте людям возможность принимать решения, на которые они способны, о том, куда направить свое время в соответствии со стратегией – этот процесс называют “стратегическим выбором”. (“В моей сфере деятельности мы решили сосредоточиться на обслуживании [x] клиентов в [этих географических регионах], потому что [y], и мы выиграем, если будем лучшими в [z].Следующий выбор – как и где…”).
Обрисуйте, что изменится. Поощряйте людей начать вносить изменения в то, как они работают. (“Чтобы реализовать стратегию, нам нужно будет инвестировать в эти возможности, направить ресурсы в новые области и изменить методы работы”).
Установите метрики. Уточните поведение, деятельность и результаты, которые являются центральными для стратегии, и назначьте для них метрики. (“Мы будем оценивать наш успех в реализации этой стратегии по следующим показателям на организационном и индивидуальном уровнях”).
Объясните ход мыслей, логику и доказательства, подтверждающие выбор. Вызывайте доверие и уверенность в амбициях, выборе и инвестициях. (“Эта стратегия основана на ряде важных данных и предположений”).
Опишите процесс. Вызовите доверие к тому, как вы разрабатывали стратегию. (“Мы разработали эту стратегию в открытом диалоге на протяжении всего процесса, приглашая идеи и предложения”).
В большинстве случаев нет необходимости делать это за один раз. Фокус в том, чтобы донести правильное сообщение аудитории, используя наиболее эффективное средство, внимательно прислушиваясь к ответам и предложениям и уточняя коммуникацию по мере необходимости; есди это, конечно, не фиксированная конструкция.
Сделайте его личным.
Коммуникации часто рисуют корпоративную картину мира, которая на самом деле не передает того, что ожидается от аудитории – или того, какую пользу это принесет им.
Генеральный директор одной из компаний сошел со сцены в прекрасном настроении после презентации новой стратегии своей команде. Репетиции, которые он провел, принесли свои плоды. Он затронул все важные моменты и эффективно включил личные анекдоты и юмор. Так он думал.
Когда члены аудитории поделились с ним своей реакцией, оказалось, что они вовсе не были убеждены: “Это было выступление”, “Понятно, как выглядит будущее. Но я понятия не имею, что это значит для меня. Что я должен изменить? Как я буду меняться?”, “Как эта стратегия поможет моей карьере?”, “Другие члены исполнительного комитета кивали, но действительно ли они согласны?”.
Предпримите четыре действия, чтобы избежать этого сценария:
– Покажите, что вы сами реализуете стратегию, делая выбор. Приоритетно тратить свое время, внимание и энергию на те виды деятельности, которые наилучшим образом способствуют реализации стратегии. Обсуждайте в команде области, вызывающие недоумение или разногласия, чтобы добиться согласованности и приверженности. Обдумайте, насколько ваши решения и слова соответствуют стратегии.
– Опишите новые виды деятельности, возможности и модели поведения, которые обеспечивают реализацию стратегии, и создайте пилотные проекты, чтобы начать их внедрение.
– Справьтесь с ностальгией, страхами или трениями, которые могут сдерживать людей, например: “Мы уже пробовали это раньше, но ничего не получилось, так что же изменится в этот раз?” или “Как мы можем повысить скорость выхода на рынок, если нам приходится пробираться через столько бюрократии?”.
– Помогайте людям повышать квалификацию – например, с помощью программ обучения (которые должны включать обучение людей стратегии, а не только их функциональным навыкам), коучинга или наставничества.
Соответствие сообщения моменту
При передаче информации о стратегии часто используются длинные, напыщенные слайд-презентации или краткие, безвкусные заявления в Интернете. Сами по себе они редко вызывают воодушевление, вовлечение, пропаганду или отзывы, необходимые для осуществления перемен.
Вместо этого разработайте коммуникацию как серию увлекательных и динамичных упражнений – с акцентом на краткость и ясность. Для этого необходимо выполнить три шага:
– Наметьте критические или “запечатлеваемые” моменты – включая вовлеченных людей, – в которые вы хотите донести стратегию. Это может быть собеседование с рекрутером, выступление перед инвесторами, заседание совета директоров, презентация на городском собрании, командная встреча или аттестация.
– Решите, на каких идеях вы хотите сделать акцент. Если вы работаете с потенциальной организацией-партнером, то, возможно, вы захотите сделать акцент на амбициях и возможностях, которые ждут вас впереди, в то время как в группе менеджеров вы захотите сформулировать выбор и изменения, которые вы сделали, и побудить их сделать свой собственный выбор.
– Выберите инструмент или актив, который лучше всего подходит для данных людей, момента и сообщения. Для беседы один на один можно использовать двухминутный (или даже более короткий) лифт-питч или анекдот о преимуществах организации. В условиях большой группы хорошо подойдет визуализация, описывающая элементы стратегии, или история, иллюстрирующая, как организация будет преодолевать стоящие перед ней проблемы. В электронном письме можно использовать краткое изложение стратегии в одном абзаце, а также ответы на часто задаваемые вопросы и личные размышления о том, что она значит для вас.
В качестве примера онлайн-коммуникации можно привести телекоммуникационную компанию BT, которая использует на своем сайте единый визуальный образ, чтобы связать цель, амбиции, ценности и стратегию. Компания BP (British Petroleum) изложила свою стратегическую концепцию в хорошо написанном пресс-релизе, а автопроизводитель Renaultпредставил свой план “Реновация” в наглядной, насыщенной содержанием презентации.
Расширение возможностей людей через прозрачность
Ответственность за распространение информации о стратегии часто возлагается на небольшое количество избранных, что основано на двух ошибочных убеждениях: только высшее руководство несет ответственность за стратегию и стратегия слишком сложна, чтобы другие могли ее донести. Ограничение информации также основано на двух других ошибочных убеждениях: слишком много деталей будет отвлекать людей, а конкуренты получат преимущество, зная больше о стратегии.
Такой подход ограничивает возможности сотрудников, партнеров, поставщиков и других заинтересованных сторон вносить свой вклад в разработку, отстаивать и реализовывать стратегию. Они хотят слышать о ней от людей, с которыми тесно сотрудничают, а не только от высшего руководства, и понимать полную картину.
Один финансовый директор постарался объяснить во время звонков и встреч, как то, что он и его команда делают, способствует реализации стратегии. Он также поощрял людей, участвующих в разработке стратегии, играть заметную роль в программе коммуникаций и выступать в качестве защитников в своей повседневной деятельности. Это касалось как людей, которые предлагали свои идеи и взгляды в рамках краудсорсинговых мероприятий, так и тех, кто играл центральную роль в разработке стратегии (включая представителей отделов корпоративного развития, продаж, обслуживания клиентов, операционной деятельности и HR).
Помочь людям понять стратегию и сделать свой собственный выбор можно следующим образом:
1. Делиться как можно большей частью стратегии, объясняя критические решения, сделанные предположения и неопределенности. Предоставлять активы и информацию в одном месте, чтобы люди могли выбрать то, что их интересует.
2. Описывать, как важные решения позволяют реализовать стратегию, например, новые инвестиции, закрытие, реструктуризация или партнерство.
3. Честное информирование о прогрессе. Делитесь свежей информацией о том, что работает и что вызывает трудности, и предлагайте людям высказывать свои идеи.
4. Умеренно сдерживать детали. Ограничивайте информацию только в том случае, если она может ошеломить или запутать людей или подорвать коммерческую деятельность (например, потенциальное приобретение или новое предприятие).
5. Создание открытых каналов. Обеспечьте людям возможность легко делиться идеями, поднимать проблемы и задавать вопросы.
Повторяйте, слушайте и обновляйте
После запуска стратегии жизнь часто возвращается в “нормальное русло”, поскольку люди возвращаются к старым привычкам, практике и распорядку – особенно во многих крупных традиционных компаниях. Коммуникации исчезают. Помимо напрасной траты усилий, это делает организацию менее устойчивой и более восприимчивой к сбоям.
Стратегия должна развиваться в мире, который стал более изменчивым и неопределенным, чем раньше. Поэтому ее коммуникация должна быть одновременно систематической и гибкой. Для этого необходимо:
1. Составить четкую последовательность коммуникаций с различными группами заинтересованных сторон.
2. Задавайте вопросы, чтобы поощрить участие и преодолеть препятствия. Подумайте: “Что мы можем сделать, чтобы ускорить изменения?” или “Что мы можем убрать, чтобы облегчить себе жизнь?”. Внимательно слушайте ответы.
3. Отслеживайте слабые сигналы изменений внутри и вне организации, которые должны изменить содержание и характер коммуникации (не говоря уже о стратегии). Например, при изменении настроений потребителей или агрессивной деятельности конкурентов, в коммуникациях следует указать на устойчивость стратегии (или причины изменений).
4. Показывайте и освещайте истории успеха для усиления сообщений, поддержания интереса и укрепления приверженности.
Слишком долгое время коммуникация стратегии была чем-то второстепенным. Руководители делились длинными, напыщенными документами или утаивали важную информацию, ожидая, что люди просто “поймут”. И это не сработало. Возросшая внешняя неопределенность, сотрудничество, беспокойство сотрудников и открытость организации требуют изменения подхода. Эти пять действий повысят ясность и качество коммуникации, позволяя людям вносить более существенный и значимый вклад в стратегию.
