Введение
Будь то инфляция, рост процентных ставок, сбои в цепочке поставок, геополитическая напряженность – в мировой экономике происходит очень многое. Вдобавок к этим факторам растут ожидания потребителей, усиливается конкуренция, а инвесторы повышают планку. Никогда еще не было такого сложного времени для генерального директора или члена высшего руководства.
Учитывая все эти сложности, неудивительно, что некоторые компании работают исключительно успешно, многие – просто хорошо, а другие с трудом держатся на плаву. На основе последних бесед с более чем 100 клиентами из разных отраслей было выявлено, что у компаний, добившихся высоких результатов, есть команды руководителей, которые объединяют следующие семь факторов:
Они создают культуру “компания на первом месте”
Команды руководителей высшего звена обычно состоят из людей, обладающих высокой квалификацией в своей области, но в высокоэффективных компаниях они отличаются тем, что их лидеры придерживаются культуры “компания прежде всего”. Это означает делать то, что правильно для бизнеса и ваших сотрудников, а не руководствоваться личными планами или целями. Один генеральный директор высокоэффективной промышленной компании рассказал, что быть членом его команды руководителей – это как быть членом спортивной команды: “На первом месте команда, а не звездный индивидуум”.
Они думают и действуют в масштабах всего предприятия.
Высокоэффективные команды осознают, что их роль выходит за рамки отдельного подразделения, которым они руководят, и действуют вне рамок единой системы. Один из руководителей ведущего цифрового банка рассказал, что благодаря корпоративному мышлению его команды был переосмыслен клиентский опыт и достигнуты лучшие в отрасли показатели эффективности. Они добились этого благодаря совместному использованию данных в масштабах всего предприятия и единому набору правил управления данными.
Они неустанно фокусируются на переосмыслении бизнеса
Слишком часто генеральные директора и высшее руководство уделяют большую часть своего времени ведению бизнеса, в то время как портфолио и изобретение бизнес-модели отходят на второй план. Сильные компании ставят смелое переосмысление своего бизнеса на первое место в повестке дня.
Смелые действия включают в себя ведение бизнеса с беспрецедентной дисциплиной, управление затратами, упрощение везде, где только можно, и использование всех рычагов для достижения победы. Смелые действия также включают в себя реорганизацию портфелей, а также переосмысление заднего, среднего и переднего офисов – с чувством неотложности.
Один генеральный директор фармацевтической компании, стремившийся к инновациям и разрушению своей отрасли, в считанные месяцы внедрил новую смелую бизнес-модель на базе передовой платформы для коммерции и рынка. Это привело к прямому, более эффективному способу привлечения клиентов, увеличению прибыли, повышению доверия и прозрачности всей цепочки создания стоимости.
Они высвободили нужных людей для тяжелой работы
Реорганизация бизнеса – это работа на полный рабочий день, и для нее нужны преданные своему делу люди, которые не сосредоточены на выполнении других повседневных обязанностей. Высокоэффективные команды руководителей находят время, чтобы сосредоточиться на сложных вещах и делегировать повседневные операции другим.
Генеральный директор крупной энергетической компании назначил одного из своих ведущих бизнес-лидеров ответственным за преобразование бизнес-модели в масштабах всего предприятия, чтобы обеспечить его успех и дать всем заинтересованным сторонам четкий сигнал о важности преобразований. Хотя трудно заставить руководителя оторваться от работы, которую он выполняет, чтобы заняться преобразованиями, целеустремленность имеет огромное значение. Руководитель преобразований в энергетической компании с тех пор позиционировал компанию для значительного увеличения стоимости и оптимизации затрат за счет стандартизации и упрощения, обеспечивая при этом приверженность руководства, организационную готовность и устойчивость бизнес-результатов.
В одном из случаев генеральный директор крупной технологической компании поделился со мной, что слишком многим компаниям не хватает разнообразия навыков в руководстве, особенно когда речь идет о технологиях. В результате высшее руководство может быть не в состоянии определить, что такое “искусство возможного” при преобразовании бизнеса и как различные инструменты, например, новые технологии, могут помочь в этом.
Они поощряют здоровые дебаты, но избегают подводить своих коллег-лидеров
Хорошие команды ведут здоровые дебаты, открыто говорят о плюсах и минусах и вместе изучают альтернативы. Перед началом преобразований они тратят много времени на согласование желаемых результатов и бизнес-требований.
Заставить команды руководителей участвовать в открытых, честных обсуждениях очень важно. Один генеральный директор крупной промышленной компании поделился со мной, что она никогда не представляла себе, сколько времени ей приходится тратить на то, чтобы помочь своей команде “поладить”. Из этих слов понятно, что лидерство заключается в том, чтобы научить команду делиться своими точками зрения, оспаривать друг друга в здоровых дебатах и объединяться после принятия решения, чтобы двигаться в одном направлении.
Они стремятся быть скромными и объективными
Скромность крайне важна на уровне генерального директора и высшего руководства любой компании, поскольку она проникает на все уровни организации. Оно помогает бороться с самодовольством. Большинству компаний есть чем гордиться, но если внимание всегда сосредоточено на успехах прошлого, а не на возможностях будущего, другие компании быстро обойдут вас стороной.
Аналогичным образом, некоторым лидерам трудно объективно оценить свою текущую эффективность и то, на каком этапе находится их компания и результаты. Ведущие компании постоянно бросают себе вызов и используют объективность для того, чтобы повысить эффективность работы, держать конкурентов в зеркале заднего вида, а активистов-акционеров – на расстоянии.
Хотя мы не знаем, что принесет остаток года, разумно предположить, что встречные ветры, с которыми мы сталкиваемся, сохранятся. Это среда, которая будет требовать – и вознаграждать – высокоэффективные команды руководителей. Они обеспечат опережающий рост, увеличат акционерную стоимость и, вероятно, получат больше удовольствия от совместной работы и разделения успехов команды, которая создает большую ценность для своих клиентов, сотрудников и сообществ.
