Успешные стратегии онбординга для новых сотрудников

Что такое онбординг

Вы потратили много времени, денег и усилий на подбор лучших кандидатов на ваши вакансии. Вы сделали официальное предложение о работе, и они согласились. Теперь пришло время дать им все необходимое, чтобы они начали работать в полную силу, полностью интегрировались в культуру вашей организации и внесли свой вклад в ее миссию.

Что такое онбординг? 

Ввод в должность – это процесс оказания помощи новым сотрудникам в достижении тех ожиданий и целей, которые вы ставили перед ними при приеме на работу. Это включает в себя: ощущение комфорта в новой обстановке, понимание культуры и традиций вашей организации, а также формирование прочных рабочих отношений с коллегами. Конечная цель онбординга – превратить нового “наемного работника” в продуктивного “постоянного сотрудника” как можно быстрее и эффективнее. В то время как некоторые организации довольствуются ознакомительной программой, которая длится полдня и включает лишь зачитывание руководства для сотрудников и заполнения форм, другие организации разрабатывают официальную программу адаптации, которая может длиться до года и включать в себя различные мероприятия. Результаты таких хорошо спланированных программ говорят сами за себя. По данным Boston Consulting Group, организации с хорошо организованными программами по введению в должность сотрудников демонстрируют в 2,5 раза более высокий рост прибыли и в 1,9 раза более высокую прибыль, чем те, кто этого не делает.

Многие увольнения

Преимущества хорошей системы введения в должность сотрудников.

Статистика показывает, что половина всех штатных сотрудников увольняется в течение четырех месяцев после первого дня работы, а половина всех наемных сотрудников – в течение восемнадцати месяцев. Если вспомнить, сколько времени и денег вы потратили на привлечение этих сотрудников, не говоря уже об их обучении, то становится понятно, почему такая текучесть кадров обойдется вашей организации очень дорого. Она представляет и другие опасности. В нашей информационной экономике, где интеллектуальная собственность является самым ценным активом, вашей организации может быть нанесен непоправимый ущерб, если сотрудник уйдя от вас попадет в объятия конкурента. Правильный прием на работу помогает предотвратить это. Помимо ограничения текучести кадров, существует множество других преимуществ эффективной программы подготовки сотрудников: она помогает новым сотрудникам быстрее стать продуктивными, она устанавливает более тесную связь между тем, как ваши новые сотрудники выполняют свою работу, и общей миссией организации. Кроме того, она помогает новым сотрудникам вписаться в коллектив и стать лучшими членами команды. Это укрепляет корпоративную культуру, поскольку новые сотрудники имеют возможность узнать историю, традиции и даже распорядок дня вашей организации. Это снижает тревогу и дискомфорт, которые часто испытывает новый сотрудник и которые могут помешать ему быстро войти в курс дела. Кроме того, это экономит время руководителя, так как ему придется меньше “держать руку на пульсе”. Когда новый сотрудник преждевременно покидает работу, это обычно означает, что одна из пяти составляющих программы пошла не так:

ощущение комфорта

1. Отсутствие планирования. 

2. Работник не понял требований к работе. 

3. Работа оказалась не такой, как ожидал сотрудник. 

4. Работник не вписался в культуру организации или в коллектив. 

5. Работник не чувствовал себя желанным гостем с самого начала.

Хорошо организованная программа подготовки персонала может пресечь все эти проблемы в зародыше и предотвратить преждевременный уход или увольнение. Многие увольнения, которые списываются на “плохой наем”, на самом деле являются результатом плохой подготовки.

Онбординг и вводный инструктаж. 

Отчасти причина плохого онбординга заключается в том, что многие работодатели путают его с вводным инструктажем. Эти два термина часто используются как взаимозаменяемые, но это не одно и то же. Программа профессионального инструктажа является частью процесса адаптации, но это только начало непрерывной серии шагов, которая должна длиться не менее девяноста дней, а лучше – до года. Поэтому давайте сначала рассмотрим инструктаж, а затем онбординг. Инструктаж это первый шаг в содействии плавному вхождению в должность – это эффективный вводный курс. Важно дать новым сотрудникам то, что им необходимо для выполнения того, для чего вы их наняли. Онбординг должен решать несколько задач. Одна из целей гласит, что новый сотрудник должен понимать организацию как в широком смысле (ее прошлое и настоящее, ее культуру, ее видение будущего), так и в детальном (политику, процедуры и другие ключевые факты). Поскольку охватить нужно очень много, многие организации делят материал на различные учебные модули и предоставляют их в течение определенного периода времени. Некоторые организации привлекают ключевых сотрудников, чтобы подробно объяснить новым сотрудникам аспекты их деятельности и важные связи с другими подразделениями компании. Однако не стоит создавать бесконечное шоу, состоящее из множемства презентаций в первый день работы нового сотрудника. Одним из наиболее распространенных критических замечаний в адрес инструктажей является то, что они скучны и непродуктивны. Некоторые менеджеры предпочитают проводить собственные инструктажи после того, как сотрудник прошел вводный инструктаж, координируемый отделом кадров. Этот инструктаж помогает сотруднику понять, что для него важно конкретно в его отделе. Другие менеджеры сотрудничают с отделом кадров, чтобы убедиться, что инструктаж охватывает темы, необходимые для успешной работы новых сотрудников. Вот удобный контрольный список того, что должно быть включено в вводный инструктаж, состоящий из десяти шагов.

Контрольный список по адаптации. 

Отсутствие планирования

Первое впечатление имеет значение.

Не упускайте из виду важность того, чтобы новый сотрудник почувствовал себя желанным гостем! Одна из основных причин быстрого ухода сотрудников с новой работы заключается в том, что они с самого начала не почувствовали, что они желанны и их ценят. Поэтому спросите себя, как вы можете выразить свою доброжелательность по отношению к сотруднику, чтобы он в первый же день почувствовал желание присоединиться к вашей команде. Все начинается с того, что вы должны быть готовы к их приходу. Приготовили ли вы стол и компьютер? Нет ничего хуже, чем заставлять нового сотрудника работать в коридоре или за столом того, кто вышел на больничный. Убедитесь, что непосредственный руководитель сотрудника находится в офисе в этот день и что он не слишком занят крупным проектом, чтобы уделить время новому сотруднику. Попросите других сотрудников, особенно тех, кто будет работать непосредственно с новым сотрудником, зайти и представиться. А еще лучше – проведите нового сотрудника по вашему предприятию и представьтесь сами.#nbsp;Убедитесь, что новый сотрудник знает ваши правила относительно рабочего времени, сверхурочной работы, отпусков, больничных, праздников и так далее. Дайте им правильные пароли для их компьютеров и программного обеспечения, а при необходимости проведите обучение в области технологий. Выдайте новому сотруднику ключи, идентификационные карты, информацию по технике безопасности и пропуска на парковку. Проведите для них экскурсию по вашим помещениям, покажите, как заказывать расходные материалы, вводить коды для работы с ксероксом и т.д. Хорошая идея – сразу же поручить сотруднику какое-то значимое задание. Но нужно соблюдать тонкий баланс. Не давайте новым сотрудникам чужую работу, которая не имеет никакого отношения к работе, для выполнения которой они были наняты. С другой стороны, не стоит бросать их в глубокий бассейн с серьезным заданием, чтобы они утонули или выплыли. Вместо этого постарайтесь дать задание, которое имеет отношение к работе, но не настолько сложное, чтобы его нельзя было выполнить в течение первого дня или недели. Чувство выполненного долга – это, пожалуй, лучший “приветственный подарок”, который вы можете преподнести новому сотруднику.

Ориентационная программа.

Как правило, программы адаптации состоят из однодневного или двухдневного инструктажа, в котором рассказывается о миссии организации, ее политике и процессах, а также объясняется, как пользоваться различными информационными системами. Это нужно, чтобы дать новым#nbsp;сотрудникам информацию, необходимую для успешной работы. Однако слишком часто программы адаптации фокусируются на административных деталях и не дают четкого представления о том, как эта работа способствует общему успеху компании. Ключевым моментом является формулирование видения, миссии и ценностей вашей организации в словах и действиях. Убедитесь, что цели вашей организации при приеме на работу согласованы с бизнес-целями. Организациям необходимо сместить акцент с однодневных или двухдневных адаптаций, проводимых сотрудниками отдела кадров, на процесс, в котором участвует весь персонал.#nbsp; Руководители должны принять и поддержать эти усилия, при этом HR должен помочь обеспечить понимание и приверженность программы руководителями всей организации, чтобы ваше общее видение и миссия были адекватно переданы, а менеджеры по найму поддержали процесс онбординга. Чтобы добиться успеха на работе, новые сотрудники должны быть вовлечены в коллектив и семью организации.

Когда новые сотрудники не добиваются успеха, это часто связано с тем, что они не сумели вписаться в культуру организации. Исследование Recruitment Solutions показывает, что 47 % текучести кадров происходит в первые девяносто дней.

Все больше работодателей используют новые технологии, чтобы сделать первоначальную адаптацию более увлекательной. Платформы электронного обучения и технология “геймификации” могут помочь новым сотрудникам быстро освоить навыки и приобрести знания, необходимые для успешной работы на новом месте. Например, вы можете устроить соревнование среди новых сотрудников, чтобы узнать, сколько подписей они смогут собрать у своих коллег в первые несколько дней. Затем проверьте их, смогут ли они сопоставить каждое лицо с правильным именем. По крайней мере, убедитесь, что новые сотрудники не ходят на обед в одиночку в первый день. Если новые сотрудники приезжают из другого города, спросите их, можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы помочь семье почувствовать себя как дома в новом коллективе. В частности, онбординг должен решать три основные задачи:

плохой наем

Наконец, разработайте какую-то процедуру и график регулярной проверки нового сотрудника в течение следующей недели, месяца, трех месяцев и шести месяцев. Давайте взглянем на один из самых важных инструментов адаптации: справочник сотрудника. 

Справочник сотрудника. 

Кажется, что это такая обыденная вещь, но хороший Справочник сотрудника может спасти вас из многих сложных ситуаций. Плохой может быстро привести вас к судебным разбирательствам. Справочник сотрудника – это отличный способ быстро ввести сотрудников в курс дела, начиная от дресс-кода и заканчивая графиком отпусков. По крайней мере, ваш Справочник сотрудника должен включать следующие пункты:

– Заявление, объясняющее доктрину “трудоустройства по собственному желанию”. 

– Заявление о соблюдении законов о равных возможностях. 

– Объяснение классификации занятости (освобожденные и неосвобожденные сотрудники) и правил сверхурочной работы.

– Политика предоставления отпусков по семейным обстоятельствам и медицинским показаниям. 

– Вопросы здоровья, безопасности и охраны труда сотрудников.

– Политика посещаемости и отпусков.

– Дисциплинарные правила. 

– Политика увольнения.

Когда речь заходит о дисциплине и политике увольнения, становится понятно, почему так важно правильно составить Справочник сотрудника. Оно может защитить вас в суде, но может и навредить. Например, если в вашем “Руководстве для сотрудников” говорится, что у вас есть прогрессивный дисциплинарный процесс, пошаговый от устного предупреждения до увольнения, вы должны неукоснительно следовать каждому из этих шагов. Если вы это сделаете, суд положительно рассмотрит ваше дело. Если вы пропустите некоторые шаги, суд может использовать против вас ваш собственный Справочник работника. Вот почему мы настоятельно рекомендуем вам нанять профессионального консультанта по управлению персоналом, специализирующегося на составлении справочников, для написания вашего Справочника работника, а также получить одобрение со стороны юриста по трудовым спорам. Убедитесь, что ваши новые сотрудники подписали заявление о том, что они прочитали и поняли Справочник сотрудника. Затем постоянно обновляйте его, особенно когда речь идет об изменениях в федеральном трудовом законодательстве. 

Использование “системы напарников” при приеме на работу. Один из лучших способов убедиться в том, что ваша программа по приему на работу продолжается и после первых нескольких дней инструктажа, – это назначить каждому новому сотруднику “напарника”. Как следует из названия, коллега будет показывать новому сотруднику все помещения, знакомить с ними, помогать в обучении и отвечать на любые вопросы. Эти отношения должны длиться не менее девяноста дней, хотя часто они продолжаются на неформальной основе годами. Особенно хорошо это получается у военных, поэтому если в вашем штате есть ветераны, они часто становятся отличными напарниками при приеме на работу. У руководителей тоже должны быть напарники! Как ни странно, во многих организациях руководители и менеджеры высшего звена получают меньше помощи при приеме на работу, чем сотрудники низшего звена.

Возможно, в организации считают, что у руководителей настолько большой опыт, что им не нужна помощь. Возможно, трудные первые несколько месяцев считаются “обрядом посвящения”, чтобы отсеять слабых. Или, возможно, от руководителей ожидают, что они сразу же внесут значительный вклад в работу организации. Но все эти ожидания не только несправедливы, но и контрпродуктивны. Наем руководителя может стоить вашей организации больших средств. Преждевременная потеря руководителя может стоить миллионы. Зачем бросать одного из самых важных сотрудников на растерзание львам в первый же день? Вот почему вы должны начать процесс адаптации нового руководителя еще до первого дня работы. Во время собеседования честно расскажите о проблемах в вашей организации и о том, как новый сотрудник должен помочь их решить. Назначьте ” напарника” руководителя так же, как вы бы сделали это с другим сотрудником. Воспользуйтесь услугами внешних консультантов и тренеров, если вы считаете, что они будут полезны. Возможно, самое главное – запланировать некоторое “перекрытие” между приходом нового руководителя и уходом его предшественника – не настолько, чтобы они начали действовать друг другу на нервы, но достаточное, чтобы помочь новому сотруднику освоиться.

Метрики.

Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Некоторые ключевые аспекты, которые необходимо измерить, – это текучесть кадров, время, необходимое для того, чтобы новые сотрудники стали продуктивными, и удовлетворенность сотрудников. Отслеживание таких показателей обеспечит поддержку для разработки и совершенствования стратегических программ адаптации. Поиск и обучение новых сотрудников обходится недешево (по некоторым оценкам, до половины их зарплаты за первый год работы), поэтому считайте, что онбординг – это способ защитить ваши инвестиции. 

Обновленный посыл для руководителей.

Разработка стратегического, формального подхода к приему на работу приведет к более эффективному удержанию сотрудников и управлению ими. Если ваша организация страдает от однообразного подхода к подготовке сотрудников, имеет смысл пересмотреть и укрепить процесс подготовки новых сотрудников. Важно адаптировать новых сотрудников к организации и ее культуре работы. Запланируйте программу, которая будет эффективно приветствовать и вовлекать новых сотрудников. Убедитесь, что она не ограничивается перечислением административных деталей; она должна охватывать весь персонал и включать конкретные меры по определению ее эффективности. И не забывайте: первое впечатление играет огромную роль!

Наверх