Пять проблем, связанных с определением оплаты труда и льгот в организациях
Обеспечение справедливой оплаты труда и пакетов привилегий в рамках всей организационной иерархии может быть сложной задачей для отдела кадров или HR-специалистов.
Во-первых, они должны обеспечить, чтобы разрыв в оплате труда между высшим и низшим звеном не был слишком большим, чтобы не деморализовать сотрудников.
Во-вторых, недовольство по поводу дифференцированной оплаты труда неизбежно, учитывая различные стандарты работы, на основании которых определяется размер оплаты.
В-третьих, по мере продвижения по иерархической лестнице компенсационные пакеты представляют собой сочетание денежных и неденежных льгот, таких как доступ в клубы премиум-класса, жилье, предоставляемое компанией, автомобили с водителем и т.п., что может вызвать недовольство тех, кто не попал в число тех, кому эти льготы положены.
В-четвертых, компенсация варьируется не только в зависимости от результатов работы, но и от других факторов, таких как опыт и время, проведенное в организации, что может вызвать неедовольство у тех, кто преуспел, но при этом получает меньшую зарплату, чем их коллеги.
Более того, верно и обратное, что означает, что некоторые старые сотрудники и те, кто работает в организации уже долгое время, могут оказаться менее оплачиваемыми, чем новые сотрудники.
Проблема определения компенсации при ограниченных ресурсах и неограниченных желаниях
Поэтому HR приходится делать сложный выбор при определении оплаты труда и пакетов привилегий. Более того, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена должны тесно сотрудничать с HR в разработке эффективных пакетов вознаграждений и льгот для всех, от новых сотрудников до опытных работников.
Здесь следует отметить, что любой разработанный компенсационный пакет все равно оставит у сотрудников желание получить больше, поскольку современная корпоративная система стимулирует неограниченную жадность, в то время как ресурсы, имеющиеся в распоряжении таких компаний, ограничены и, что более важно, распределены между сотрудниками справедливым и честным образом.
Кроме того, существует проблема прозрачности, поскольку корпорации, как правило, имеют непрозрачный пакет услуг, начиная со среднего уровня и выше.
Другой аспект проблемы заключается в том, что компенсационные пакеты должны соответствовать ожиданиям сотрудников в отношении их самооценки.
Другими словами, сотрудники чувствуют удовлетворение и мотивацию только тогда, когда они считают, что получаемая ими оплата и льготы являются точными маркерами того, что они воспринимают как должное.
Поэтому оплата труда и льготы должны быть разработаны с учетом этого основного стремления человека – чувствовать себя нужным и получать соответствующую оплату.
Творческое напряжение между представлениями сотрудников и работодателей о самооценке
В последние годы перед корпорациями и особенно перед стартапами и новыми предприятиями встала еще одна проблема – как использовать опционы на акции в качестве пряника для сотрудников.
Опционы на акции переходят по истечении нескольких лет или когда фирма становится публичной, и поэтому соответствующее распределение опционов на разных этапах жизненного цикла компании является сложной задачей.
Это связано с тем, что некоторые сотрудники часто уходят после истечения срока действия опционов, в то время как другие ожидают большего вознаграждения за свою лояльность. Кроме того, не всем сотрудникам могут быть предоставлены опционы на акции, что увеличивает сложности для HR-специалистов.
Мы уже упоминали о том, что оплата труда и льготы должны отражать то, что сотрудники считают своим долгом.
С другой стороны, компания должна верить, что такое вознаграждение оправдано, и именно здесь возникает творческое напряжение между тем, чего, по мнению фирмы, стоит конкретный сотрудник, и тем, чего, по мнению этого сотрудника, стоит он сам.
Это экзистенциальный разрыв, который часто деморализует сотрудников, а менеджеры злятся на них, когда первые считают, что им плохо платят или неадекватно компенсируют, а вторые думают, что они слишком жадные или работают недостаточно, чтобы оправдать их ожидания.
Как корпорации справляются с Ковидом
Продолжая тему несоответствия между ожиданиями сотрудников и реалиями, определяющими оплату труда, HR также сталкивается с незавидной задачей убедить сотрудников, которые недовольны в этом отношении.
Более того, учитывая, что пандемия негативно сказалась на доходах и прибылях компаний, число случаев такого недовольства растет.
Именно по этой причине многие ведущие корпорации пока откладывают повышение заработной платы, так как чувствуют массовое недовольство сотрудников из-за неравного обращения в такие трудные времена.
С другой стороны, оценка эффективности работы, когда все работают дома, является еще одной проблемой для корпораций.
Конечно, некоторые компании, такие как гиганты программного обеспечения, выплачивают солидные бонусы, поскольку считают, что сейчас самое время сказать “спасибо” сотрудникам, работающим вопреки всему.
В то время как некоторые фирмы считают, что сотрудники дважды подумают, прежде чем покинуть их, поскольку нынешний сценарий не способствует смене работы.
Прежде всего, в последнее время реальная проблема заключается в том, как удержать лучших сотрудников, поскольку их трудно заменить, учитывая нынешние условия, которые делают наем гораздо более сложным.
Заключение
Наконец, профсоюзы работников и активисты поднимают много вопросов о разрыве в оплате труда в компаниях производственного сектора.
Это еще одна проблема, поскольку альтернативой могут быть волнения работников и локауты.
Это также является новой проблемой для фирм сферы услуг, поскольку постепенно их работники начинают объединяться в профсоюзы.
Более того, неравенство в оплате труда стало острой проблемой во всем мире, и это может привести к таким нежелательным последствиям, как массовые волнения работников, особенно когда мы сталкиваемся с депрессивной экономикой.
В заключение следует отметить, что разработка пакетов оплаты труда и льгот требует дальновидности и понимания.
