Введение
Многие топ-менеджеры компаний жалуются на то, что им приходится работать по 12-14 часов в день, что они постоянно чувствуют себя измотанными и не могут полноценно общаться с семьей, что вызывает у них чувство вины и нецдовлетворенности. Они часто плохо спят, не уделяют времени физическим упражнениям, редко едят здоровую пищу, перекусывая на бегу или во время работы за столом.
Большинство из нас реагируют на растущие требования на рабочем месте увеличением продолжительности рабочего дня, что неизбежно сказывается на нашем физическом, умственном и эмоциональном состоянии. Это приводит к снижению уровня вовлеченности, нарастанию рассеянности, высокой текучести кадров и росту медицинских расходов среди сотрудников.Большинство руководителей говорят, что они заставляют себя работать больше, чем когда-либо, чтобы не отстать, и все чаще чувствуют, что находятся на грани срыва.
Основная проблема увеличения продолжительности рабочего дня заключается в том, что время – это ограниченный ресурс. Энергия – это совсем другая история. Определяемая в физике как способность работать, энергия исходит из четырех основных источников в человеке: тело, эмоции, разум и дух. В каждом из них энергия может систематически увеличиваться и регулярно обновляться путем установления определенных ритуалов – поведения, которое намеренно практикуется и точно расписано, с целью как можно быстрее сделать его бессознательным и автоматическим.
Чтобы эффективно зарядить энергией свой персонал, организациям необходимо сместить акцент с получения большего от людей на инвестирование в них, чтобы они были мотивированы и могли вносить больший вклад в работу каждый день. Чтобы зарядиться энергией, люди должны осознать стоимость поведения, истощающего энергию, а затем взять на себя ответственность за его изменение, независимо от обстоятельств, с которыми они сталкиваются.
Основная проблема увеличения продолжительности рабочего дня заключается в том, что время – это ограниченный ресурс. Энергия – это совсем другая история.
Приведем пример одного из руководителей, который решил начать управлять своей энергией с целью улучшения жизни. Он стал раньше ложиться спать и отказался от алкоголя, который нарушал его сон. Как следствие, проснувшись, он чувствовал себя более отдохнувшим и был более мотивирован на физические упражнения, которые он теперь делает почти каждое утро. Менее чем за два месяца он сбросил 15 килограммов. Теперь после тренировки он садится завтракать вместе с семьей. Он по-прежнему много работает, но он регулярно работает над собой. Утром и в обед он стал выходить на прогулку. Когда он приходит вечером домой, он чувствует себя более расслабленным и может позитивно общаться с женой и детьми.
Создание таких простых ритуалов может привести к поразительным результатам во всех организациях. В банке Wachovia среди группы сотрудников была проведена пилотная программа чуправления энергопотреблением, а затем была оценена их работа в сравнении с контрольной группой. Участники программы превзошли контрольную группу по ряду финансовых показателей, таких, например, как стоимость выданных ими кредитов. Они также сообщили о значительном улучшении отношений с клиентами, вовлеченности в работу и личной удовлетворенности. В этой статье мы расскажем об исследовании Wachovia немного подробнее. Затем мы объясним, что руководители и менеджеры могут сделать для повышения и регулярного обновления работоспособности – подход, используемый проектом “Энергия”, который основывается на нескольких основных концепциях, разработанных Джимом Лоэром в его основополагающей работе со спортсменами.
Связь потенциала и производительности в Wachovia
Большинство крупных организаций вкладывают средства в развитие навыков, знаний и компетенции сотрудников. Очень немногие помогают развивать и поддерживать их потенциал – их энергию, которая обычно воспринимается как должное. На самом деле, более высокий энергетический потенциал позволяет сделать больше за меньшее время на более высоком уровне вовлеченности и с большей устойчивостью. Опыт работы в Wachovia подтверждает это.
В начале 2006 года было проведено обучение 106 сотрудников 12 региональных банков в южном Нью-Джерси по учебной программе, состоящей из четырех модулей, каждый из которых был посвящен конкретным стратегиям укрепления одного из четырех основных измерений энергии. Занятия проводили с интервалом в один месяц в группах численностью от 20 до 25 человек – от руководителей высшего звена до менеджеров низшего звена. Были оценены результаты работы группы участников по сравнению с группой сотрудников аналогичного уровня в соседних банках Wachovia, которые не проходили тренинг. Чтобы создать достоверную основу для сравнения, были изучены процентные изменения показателей работы за год по нескольким показателям.
По показателю под названием “Большая тройка” – доходы от трех видов кредитов – участники показали годовой рост на 13 процентных пунктов больше, чем контрольная группа в первые три месяца исследования. По доходам от депозитов участники превысили годовой прирост контрольной группы на 20 процентных пунктов за тот же период. Точный прирост варьировался от месяца к месяцу, но, за редким исключением, участники продолжали значительно превосходить контрольную группу в течение всего года после завершения программы. Хотя на эти результаты, несомненно, повлияли и другие переменные, превосходство участников отличалось постоянством.
У участников спросили, как программа повлияла на них лично. Шестьдесят восемь процентов сообщили, что программа оказала положительное влияние на их отношения с клиентами и заказчиками. Семьдесят один процент отметили, что программа оказала заметное или существенное положительное влияние на их производительность и эффективность. Эти результаты подтвердили множество собранных свидетельств об эффективности этого подхода среди руководителей других крупных компаний, таких как Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford и MasterCard.
Тело: физическая энергия
Программа начинается с фокусировки на физической энергии. Вряд ли можно считать новостью, что неправильное питание, недостаток физических упражнений, сна и отдыха снижают базовый уровень энергии, а также способность управлять своими эмоциями и концентрировать внимание. Тем не менее, многие руководители не находят нужным постоянно придерживаться здорового поведения, учитывая все остальные требования в их жизни.
Прежде чем участники программы начнут изучать способы повышения своей физической энергии, они проходят энергетический аудит, который включает в себя четыре вопроса по каждому энергетическому измерению – тело, эмоции, разум и дух. В среднем участники отвечают на восемь-десять из этих 16 вопросов “неправильно”, что означает, что они, как правило, пропускают завтрак, не умеют выражать признательность другим, не могут сосредоточиться на одном деле или тратят слишком мало времени на занятия, которые ведут их к цели. Хотя большинство участников не удивляются, узнав, что эти модели поведения являются контрпродуктивными, осознание всего перечния часто вызывает дискомфорт, отрезвляет и стимулирует. В ходе аудита выявляются самые сильные энергетические проблемы сотрудников. Участники заполняют таблицы, призванные повысить их осведомленность о том, как их физические упражнения, диета и сон влияют на уровень энергии.
Следующий шаг – определить ритуалы для созидания и обновления физической энергии. Когда Гэри Фаро, вице-президент компании Wachovia, начал программу, он имел значительный избыточный вес, плохо питался, не занимался регулярно физическими упражнениями, много работал и обычно спал не более пяти-шести часов за ночь. Это не такой уж необычный профиль среди руководителей и менеджеров. В ходе программы Фаро начал регулярные сердечно-сосудистые и силовые тренировки. Он стал ложиться спать в определенное время и спать дольше. Он изменил свои привычки питания, перейдя с двух больших приемов пищи в день (“где я обычно наедался до отвала”, – говорит он) на меньшие порции и легкие закуски каждые три часа. Цель состояла в том, чтобы помочь ему стабилизировать уровень глюкозы в течение дня, избегая пиков и спадов. В результате он похудел на 50 килограммов, а уровень его энергии резко возрос. “Раньше я планировал сложные проекты на утро, когда я знал, что буду более сосредоточен”, – говорит Фаро. “Мне больше не нужно этого делать, потому что я обнаружил, что в 5 часов вечера я так же сосредоточен, как и в 8 утра”.
Еще один ключевой ритуал, который взял на вооружение Фаро, – это короткие, но регулярные перерывы через определенные промежутки времени в течение рабочего дня – всегда выходя из-за стола. Ценность таких перерывов основана на нашей физиологии. “Ультрадианные ритмы” – это 90-120-минутные циклы, в течение которых наш организм медленно переходит от состояния высокой энергии к физиологическому спаду. Ближе к концу каждого цикла организм начинает жаждать периода восстановления. Сигналами являются физическое беспокойство, зевота, голод и трудности с концентрацией внимания, но многие из нас игнорируют их и продолжают работать. Следствием этого является то, что наш энергетический резервуар – наш оставшийся потенциал – истощается по мере того, как длится день.
Периодические перерывы для восстановления, как мы выяснили, приводят к более высокой и устойчивой производительности. Продолжительность обновления менее важна, чем его качество. Можно добиться значительного восстановления за короткое время – всего за несколько минут, – если провести ритуал, который позволит вам отключиться от работы и по-настоящему сменить канал. Это может быть, например, вставание, чтобы поговорить с коллегой не о работе, прослушивание музыки на iPod, ходьба по лестнице в офисном здании. Хотя перерывы являются контркультурным явлением в большинстве организаций и противоречат принципам интуитивного мышления многих людей, добивающихся высоких результатов, их ценность многогранна.
Мэтью Лэнг – управляющий директор компании Sony в Южной Африке. Он применял некоторые из тех же ритуалов, что и Фаро, включая 20-минутную прогулку во второй половине дня. Прогулка не только дает ему ментальную и эмоциональную передышку, а также помогает сделать зарядку, также она стала временем, когда у него появляются лучшие творческие идеи. Это происходит потому, что во время прогулки он не думает активно, что позволяет доминирующему левому полушарию его мозга уступить место правому полушарию с его большей способностью видеть общую картину и совершать скачки воображения.
Эмоции: качество энергии
Когда люди способны лучше контролировать свои эмоции, они могут улучшить качество своей энергии, независимо от внешнего давления, с которым они сталкиваются. Для этого им необходимо сначала лучше осознать, что они чувствуют в различные моменты рабочего дня, и как эти эмоции влияют на их эффективность. Большинство людей понимают, что они работают лучше всего, когда чувствуют положительную энергию. Их удивляет то, что они не могут хорошо работать или эффективно руководить, когда чувствуют себя по-другому.
К сожалению, без периодического восстановления мы физиологически не способны долго сохранять положительные эмоции. Сталкиваясь с постоянными требованиями и неожиданными проблемами, люди склонны погружаться в негативные эмоции – режим борьбы или избегания – часто по несколько раз за день. Они становятся раздражительными и нетерпеливыми или тревожными и неуверенными в себе. Такие состояния ума истощают энергию человека ивызывают трения в отношениях. Эмоции “борьбы или бегства” также не позволяют мыслить ясно, логично и рефлексивно. Когда руководители учатся распознавать, какие события вызывают у них негативные эмоции, они обретают способность контролировать свои реакции.
Одним из простых, но мощных ритуалов для снятия негативных эмоций является то, что называется “выиграть время”. Глубокое брюшное дыхание – один из способов сделать это. Медленный выдох в течение пяти или шести секунд вызывает расслабление и восстановление, а также отключает реакцию “бой или бегство”. У Фуджио Нишидой, президента Sony Europe, была привычка прикуривать сигарету каждый раз, когда происходило что-то особенно стрессовое – по крайней мере, два или три раза в день. В остальное время он не курил. В качестве альтернативы его научили дыхательному упражнению, и оно сразу же сработало: Нисида обнаружил, что у него больше нет желания закурить.
Мощным ритуалом, который подпитывает положительные эмоции, является выражение признательности другим людям – практика, которая, похоже, одинаково полезна как для дающего, так и для принимающего. Это может быть рукописная записка, электронное письмо, звонок или разговор – чем подробнее и конкретнее, тем выше эффект. Как и в случае с любым другим ритуалом, выделение для этого определенного времени значительно повышает шансы на успех. Бен Дженкинс, вице-председатель и президент Генерального банка Wachovia в Шарлотте, Северная Каролина, встроил свой ритуал выражения благодарности во время, отведенное для наставничества. Он начал регулярно назначать обеды или ужины с людьми, которые работали на него. Раньше он встречался со своими непосредственными подчиненными только для того, чтобы выслушать ежемесячные отчеты об их показателях или провести ежегодную аттестацию. Теперь же за обедом он считает своим приоритетом отметить их достижения, а также поговорить с ними об их жизни и стремлениях, а не о непосредственных рабочих обязанностях.
Наконец, люди могут культивировать положительные эмоции, научившись менять истории, которые они рассказывают себе о событиях в своей жизни. Часто люди в конфликте играют роль жертвы, обвиняя в своих проблемах других или внешние обстоятельства. Осознание разницы между фактами в конкретной ситуации и тем, как мы интерпретируем эти факты, может быть хорошим методом само по себе. Для многих людей будет откровением узнать, что у них есть выбор, как воспринимать то или иное событие, и осознать, насколько сильно история, которую они рассказывают, влияет на их эмоции. Их учат рассказывать наиболее обнадеживающую и дающую личные силы историю, возможную в любой конкретной ситуации, не отрицая и не преуменьшая фактов.
Самый эффективный способ изменить историю – посмотреть на нее через одну из трех новых линз, которые являются альтернативой видению мира с точки зрения жертвы. Например, при использовании обратной линзы люди спрашивают себя: “Что бы сказал другой человек в этом конфликте и в чем это может быть правдой?”. С помощью длинной линзы они спрашивают: “Как я, скорее всего, буду смотреть на эту ситуацию через шесть месяцев?” С помощью широкой линзы они спрашивают себя: “Независимо от исхода этой проблемы, как я могу расти и учиться на ее примере?”. Каждая из этих линз может помочь людям намеренно культивировать больше положительных эмоций.
Николя Бабин, директор по корпоративным коммуникациям Sony Europe, принимал звонки от журналистов, когда в 2006 году Sony провела несколько отзывов своих батарей. Со временем он обнаружил, что его работа становится все более утомительной и унылой. Попрактиковавшись в упражнениях с линзами, он начал находить способы рассказать себе более позитивную и вдохновляющую историю о своей роли. “Я понял, – объясняет он, – что для меня это возможность построить более прочные отношения с журналистами, будучи доступным для них, и повысить доверие к Sony, будучи прямым и честным”.
Разум: фокус энергии
Многие руководители считают многозадачность необходимостью перед лицом всех требований, которыми они жонглируют, но на самом деле она подрывает производительность. Отвлечения стоят дорого: временное переключение внимания с одной задачи на другую – например, чтобы ответить на электронное письмо или ответить на телефонный звонок – увеличивает количество времени, необходимого для завершения основной задачи, на 25%, это явление известно как “время переключения”. Гораздо эффективнее полностью сосредоточиться в течение 90-120 минут, сделать настоящий перерыв, а затем полностью сосредоточиться на следующем занятии. Такие периоды работы называются”ультрадианными спринтами”.
Когда люди увидят, насколько им трудно сосредоточиться, они смогут создать ритуалы, чтобы уменьшить количество постоянных прерываний, которые технологии привнесли в их жизнь. Нужно начинать с упражнения, которое заставляет их столкнуться с воздействием ежедневных отвлекающих факторов. Они пытаются выполнить сложную задачу, но их регулярно прерывают – опыт, который, по отзывам людей, в итоге становится очень похожим на повседневную жизнь.
Дэн Клуна, вице-президент компании Wachovia, разработал два ритуала, чтобы лучше концентрировать свое внимание. Первый заключается в том, чтобы покидать свой стол и уходить в конференц-зал, подальше от телефонов и электронной почты, всякий раз, когда перед ним стоит задача, требующая концентрации. Теперь он заканчивает отчеты за треть времени, которое требовалось раньше. Второй ритуал Клуна построил на встречах в филиалах с финансовыми специалистами, которые ему подчиняются. Раньше он отвечал на телефонные звонки во время таких встреч. В результате встречи, которые он назначал на час, часто растягивались на два, и он редко уделял кому-либо все свое внимание. Теперь Клуна переводит телефон на голосовую почту, чтобы полностью сосредоточиться на собеседнике. Теперь он отвечает на накопившиеся сообщения голосовой почты, когда у него есть свободное время между встречами.
Энергичный Ваннер из E&Y постоянно отвечал на сообщения электронной почты в течение дня – всякий раз, когда слышал “пинг”. Затем он ввел ритуал проверки электронной почты всего два раза в день – в 10:15 утра и 14:30 вечера. Если раньше он не мог уследить за всеми сообщениями, то теперь он обнаружил, что может очищать свой почтовый ящик каждый раз, когда открывает его – награда за то, что он полностью концентрирует свое внимание на электронной почте в течение 45 минут за раз. Ваннер также изменил ожидания всех людей, с которыми он регулярно общается по электронной почте. “Я сказал им, что если это срочно и им нужен мгновенный ответ, они могут позвонить мне, и я всегда отвечу”, – говорит он. Спустя девять месяцев он так и не получил такого звонка.
Майкл Хенке, старший менеджер компании E&Y, в начале сезона загруженности прошлой зимой посадил свою команду за стол переговоров и сказал им, что в определенные моменты в течение дня он будет отключать Sametime (внутреннюю систему мгновенных сообщений). В результате, по его словам, он стал менее доступен для вопросов. Как и Ваннер, он сказал своим сотрудникам, чтобы они звонили ему в случае возникновения каких-либо чрезвычайных ситуаций, но они редко звонили. Он также призвал группу делать регулярные перерывы в течение дня и более регулярно питаться. Они закончили напряженный сезон в рамках бюджета и с большей прибылью, чем другие команды, которые не следовали программе обновления энергии. “Мы выполнили тот же объем работы за меньшее время”, – говорит Хенке. “Это дало нам выигрыш”.
Еще один способ мобилизовать психическую энергию – систематически концентрироваться на тех видах деятельности, которые имеют наибольшую долгосрочную отдачу. Если люди специально не планируют время для более сложной работы, они, как правило, вообще не приступают к ней или торопятся выполнить ее в последний момент. Возможно, самый эффективный ритуал фокусировки, который применяют руководители, с которыми мы работаем, заключается в том, чтобы каждый вечер определять самую важную задачу на следующий день и ставить ее на первое место. Жан Люк Дюкейн, вице-президент Sony Europe в Париже, раньше отвечал на электронную почту, как только приходил в офис, как это делают многие люди. Теперь он старается сосредоточить первый час каждого дня на самой важной теме. Он обнаружил, что часто приходит в 10 утра с ощущением, что день уже прошел продуктивно.
Человеческий дух: энергия смысла и цели
Люди пользуются энергией духа, когда их повседневная работа и деятельность соответствуют тому, что они ценят больше всего и что дает им ощущение смысла и цели. Если работа, которую они делают, действительно имеет для них значение, они обычно чувствуют больше позитивной энергии, лучше концентрируются и проявляют больше упорства. К сожалению, высокие требования и быстрый темп корпоративной жизни не оставляют времени на то, чтобы уделять внимание этим вопросам, и многие люди даже не осознают смысл и цель как потенциальные источники энергии. Действительно, если бы мы попытались начать нашу программу с акцента на человеческом духе, то, скорее всего, она имела бы минимальный эффект. Только после того, как участники испытают ценность ритуалов, которые они создают в других измерениях, они начинают понимать, что внимательное отношение к собственным глубинным потребностям значительно влияет на их эффективность и удовлетворенность на работе.
Для партнера E&Y Джонатана Анспахера возможность задать себе ряд вопросов о том, что для него действительно важно, была одновременно и озаряющей, и заряжающей энергией. “Я думаю, важно быть немного интроспективным и спросить: “Чем вы хотите, чтобы вас запомнили?” – сказал он нам. “Вы же не хотите, чтобы вас запомнили как сумасшедшего партнера, который работал так много часов, а его близкие были несчастны. Когда мои дети звонят мне и спрашивают: “Ты можешь прийти на концерт моей группы?”. Я хочу ответить: “Да, я приду и буду в первом ряду”. Я не хочу быть отцом, который приходит, садится сзади, разговаривает по своему Blackberry и вынужден выходить, чтобы ответить на телефонный звонок”.
Чтобы получить доступ к энергии духа, людям необходимо определить приоритеты и установить сопутствующие ритуалы в трех категориях: делать то, что у них лучше всего получается и что им больше всего нравится на работе; сознательно выделять время и энергию на те сферы своей жизни – работу, семью, здоровье, служение другим – которые они считают наиболее важными; и воплощать свои основные ценности в повседневном поведении.
Когда вы пытаетесь определить, что у вас получается лучше всего и что вам больше всего нравится, важно понимать, что эти две вещи не обязательно являются взаимоисключающими. Вы можете получать много положительных отзывов о том, что у вас хорошо получается, но не получать от этого истинного удовольствия. И наоборот, вы можете любить что-то делать, но не иметь к этому никакого дара, так что достижение успеха потребует от вас гораздо больше энергии, чем имеет смысл вкладывать.
Чтобы помочь людям обнаружить свои сильные стороны, можно попросить их вспомнить как минимум два случая на работе за последние несколько месяцев, когда они находились в своей “сладкой точке” – чувствовали себя эффективными, без усилий, вдохновленными и реализованными. Затем надо попросить их проанализировать этот опыт, чтобы понять, что именно зарядило их такой позитивной энергией и какие именно таланты они использовали. Если, например, руководство стратегией кажется им приятным занятием, то, может быть, больше всего их вдохновляет роль руководителя или участие в творческой деятельности? Или это использование навыка, который легко вам дается, и поэтому его приятно применять? Наконец, людям предлагается создать ритуал, который побудит их больше заниматься именно такой деятельностью на работе.
Один руководитель высшего звена понял, что одним из самых нелюбимых занятий для него было чтение и резюмирование подробных отчетов о продажах, в то время как одним из его любимых занятий был мозговой штурм новых стратегий. Руководитель нашел непосредственного подчиненного, которому нравилось погружаться в цифры, и делегировал ему задачу по составлению отчетов о продажах, с удовольствием довольствуясь краткими устными резюме каждый день. Лидер также начал планировать 90-минутную стратегическую сессию в свободной форме каждые две недели с самыми креативными людьми в своей группе.
Люди могут культивировать позитивную энергию, научившись менять истории, которые они рассказывают себе о событиях в своей жизни.
Во второй категории, посвящающей время и энергию тому, что для вас важно, часто наблюдается аналогичный разрыв между тем, что люди говорят, что это важно, и тем, что они делают на самом деле. Ритуалы могут помочь устранить этот разрыв. Когда Жан Люк Дюкейн, вице-президент Sony Europe, задумался о своих личных приоритетах, он понял, что для него важнее всего проводить время с семьей, но это часто вытеснялось из его дня. Поэтому он ввел ритуал, в соответствии с которым каждый вечер, приходя домой, он отключается как минимум на три часа, чтобы сосредоточиться на своей семье. “Я все еще не эксперт по PlayStation, – сказал он нам, – но, по словам моего младшего сына, я учусь, и я хороший ученик”. Стив Ваннер, который раньше разговаривал по мобильному телефону до самой входной двери, когда ехал домой, выбрал определенное место в 20 минутах от своего дома, где он заканчивает разговор и убирает телефон. Остаток пути он проводит, отдыхая, чтобы, приехав домой, быть менее занятым работой и более доступным для жены и детей.
Третья категория – практическое применение основных ценностей в повседневном поведении – также является проблемой для многих. Большинство людей живут в таком бешеном темпе, что редко останавливаются, чтобы спросить себя, чего они добиваются и кем хотят быть. Как следствие, они позволяют внешним требованиям диктовать свои действия.
Мы не предлагаем людям четко определить свои ценности, потому что результаты обычно слишком предсказуемы. Вместо этого следует выявить их, задавая вопросы, которые непреднамеренно раскрывают их, например, такие: “Какие качества вас больше всего раздражают, когда вы видите их в других?”. Описывая то, что они не выносят, люди невольно раскрывают то, за что они выступают. Например, если вас очень обижает скупость, то щедрость, вероятно, является одной из ваших ключевых ценностей. Если вас особенно раздражает грубость других людей, то, скорее всего, внимательность является для вас высокой ценностью. Как и в других категориях, создание ритуалов может помочь преодолеть разрыв между ценностями, к которым вы стремитесь, и тем, как вы ведете себя в настоящее время. Если вы обнаружили, что внимательность является ключевой ценностью, но вы постоянно опаздываете на встречи, ритуал может заключаться в том, чтобы заканчивать встречи, которые вы проводите на пять минут раньше, чем обычно, и намеренно приходить на пять минут раньше на следующую встречу.
Работа с этими тремя категориями помогает людям пройти долгий путь к достижению большего чувства согласованности, удовлетворенности и благополучия в их жизни на работе и вне ее. Эти чувства сами по себе являются источником положительной энергии и усиливают желание людей упорно выполнять ритуалы и в других энергетических измерениях.
Этот новый способ работы приживается только в той степени, в какой организации поддерживают своих сотрудников в принятии новых моделей поведения. Не все руководители и компании готовы принять идею о том, что личное обновление сотрудников приведет к улучшению и повышению эффективности работы. Чтобы добиться успеха, усилия по обновлению должны получить твердую поддержку и приверженность со стороны высшего руководства, начиная с ключевого лица, принимающего решения.
В компании Wachovia Сюзанна Свизени, президент региона, в котором было проведено исследование, была главным вдохновителем программы. Она взяла эти принципы на вооружение в своей жизни и провела ряд личных изменений, в том числе взяла на себя обязательство более регулярно проводить ритуалы обновления в своей рабочей жизни. Затем она взяла на себя обязательство способствовать воодушевлению и приверженности своей команды руководителей. И наконец, она регулярно связывалась по электронной почте со всеми участниками проекта, чтобы поощрить их в проведении ритуалов и получить их отзывы. Всем было ясно, что она серьезно относится к работе. Ее энтузиазм был заразителен, и результаты говорили сами за себя.
В компании Sony Europe несколько сотен руководителей приняли принципы управления энергией. В течение следующего года более 2 000 их непосредственных подчиненных пройдут через программу энергетического обновления. Начиная с Фудзио Нишиды и ниже, в Sonyстановится все более приемлемым в культурном плане делать перерывы, тренироваться в полдень, отвечать на сообщения электронной почты только в установленное время и даже спрашивать коллег, которые кажутся раздражительными или нетерпеливыми, какие истории они рассказывают сами себе.
Организационная поддержка также подразумевает изменения в политике, практике и культурных ценностях. Ряд компаний, с которыми была проведена работа, построили “комнаты обновления”, куда люди могут регулярно приходить, чтобы расслабиться и восстановить силы. Другие предлагают субсидированные абонементы в спортзал. В некоторых случаях руководители сами собирают группы сотрудников на полуденные тренировки. В одной компании была введена зона, где не проводились совещания с 8 до 9 утра, чтобы у сотрудников был хотя бы один час, абсолютно свободный от совещаний. В нескольких компаниях, включая Sony, руководители высшего звена коллективно договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы сделать их более целенаправленными и эффективными.
Ряд компаний построили “комнаты обновления”, куда люди могут регулярно приходить, чтобы расслабиться и восстановить силы.
Один из факторов, который может встать на пути к успеху, – это кризисный менталитет. Оптимальными кандидатами для программ энергетического обновления являются организации, которые чувствуют достаточную боль, чтобы стремиться к новым решениям, но не настолько, чтобы быть полностью подавленными. В одной организации, компания находилась под сильным давлением быстрого роста, и старшая команда не могла оторваться от сосредоточения на немедленном выживании – даже несмотря на то, что время, отведенное на обновление, могло бы позволить им быть более продуктивными на более устойчивом уровне.
В отличие от них, группа в Ernst & Young успешно прошла через этот процесс в разгар налогового сезона. С разрешения руководителей они практиковали снятие негативных эмоций с помощью дыхания или рассказывания себе различных историй, а также чередовали периоды сосредоточенной работы с перерывами на восстановление. Большинство людей в группе сообщили, что этот напряженный сезон был наименее стрессовым из всех, которые они когда-либо испытывали.
Неявный договор между организациями и их сотрудниками сегодня заключается в том, что каждая из них будет стараться получить от другой как можно больше, как можно быстрее, а затем двигаться дальше, не оглядываясь назад. И люди, и организации, на которые они работают, в итоге не обогащаются, а истощаются. Сотрудники чувствуют себя все более осажденными и выгоревшими. Организации вынуждены довольствоваться менее чем полностью вовлеченными сотрудниками и постоянно нанимать и обучать новых людей, чтобы заменить тех, кто решил уйти. Был представлен новый и четко сформулированный контракт, выгодный всем сторонам: организации инвестируют в своих сотрудников во всех сферах их жизни, чтобы помочь им создать и поддерживать свою ценность. Люди отвечают на это, каждый день с полной отдачей отдавая всю свою многомерную энергию на работе. В результате ценность обоих растет.
