Введение
Великая отставка от работы, или всплеск мобильности талантов, не должен быть сюрпризом. Многие сотрудники провели последние 18 с лишним месяцев в изоляции, часто работая дома в одиночестве, а большинство рабочих связей осуществлялось с помощью технологий. Другие сотрудники, находясь физически на работе, также были социально изолированы, а протоколы безопасности ограничивали личные связи.
Имея больше личного времени для размышлений и меньше социальных связей, связанных с работой, сотрудники чувствуют себя менее привязанными к своим командам и организациям и более охотно изучают варианты работы и карьеры.
Как же руководителям компаний и HR-служб не смириться с уходом сотрудников?
Удерживайте лучших
Сотрудники рассматривают возможность смены работы по многим причинам, включая расширение возможностей, зарплату и условия труда. Мобильность возможностей отражает надежду на лучший опыт работы. Чтобы противостоять мобильности возможностей, бизнес-лидеры и HR-лидеры могут повысить текущий опыт сотрудников, предлагая три условия работы: верить (находить личный смысл в работе), становиться (учиться и расти в процессе работы) и принадлежать (способствовать позитивным отношениям на работе). Мобильность заработной платы возникает, когда сотрудникам предлагаются значительные финансовые стимулы для перехода на другую работу. Для борьбы с мобильностью заработной платы требуются целенаправленные и творческие схемы компенсации, такие как повышение оплаты за риск, усиление стимулов для собственника или увеличение оплаты по результатам работы. Мобильность условий труда возникает, когда сотрудники переезжают из-за рабочего времени, гибкости и физического пространства. Борьба с мобильностью условий труда заключается в том, что сотрудники сами определяют, где, как и какую работу выполнять, пока эта работа создает ценность.
Если удерживать лучших сотрудников, можно избежать порочного цикла увольнений, когда сотрудники теряются, а затем нанимаются. Полезно также признать, что не всех сотрудников следует удерживать и что, возможно, самое “стратегическое решение в отношении людей”, которое может принять руководитель, – это перевести своего сотрудника с самыми низкими показателями в конкурирующую компанию.
Повторно нанимайте уволившихся сотрудников
Иногда лучшим кадровым резервом будущих сотрудников являются компетентные бывшие сотрудники, которые могут вернуться. Иногда увольняющиеся ожидают возможности, зарплату или условия работы, которые могут не реализоваться. Оставаясь на связи с сотрудниками, о потере которых сожалеете, можно побудить их вернуться. Кроме того, сотрудники, принятые на работу повторно (или восстановленные), как правило, остаются дольше и разъясняют ценность отказа от ухода тем, у кого может возникнуть такое искушение. При повторном найме крайне важно НЕ создавать траекторию карьерного роста, которая включает в себя уход из компании, а затем возвращение с повышением в должности или увеличением зарплаты, которые в противном случае были бы недоступны путем возвращения бывших сотрудников в пределах разумных зарплатных и карьерных диапазонов.
Набирайте персонал для будущего
Руководитель отдела кадров, столкнувшийся с проблемой потери талантов, должен определять мобильность талантов как возможность набрать новые кадры, лучше подходящие для будущего. Во многих случаях работники, обладающие знаниями (которые могут быть в числе первых уволившихся), теперь могут приходить из любого места, в любое время и в любое место по гибким трудовым контрактам (полный рабочий день, неполный рабочий день, проектная работа). Если на смену нынешним работникам приходят будущие сотрудники с более высокими навыками, то миграция талантов становится положительной точкой перегиба.
Полагайтесь на рефералов при замене сотрудников
Часто отличным источником будущих талантов являются рекомендации нынешних сотрудников. Если спросить сотрудников, которые хорошо работают, кого бы они могли порекомендовать в качестве потенциальных работников, это поможет выявить кандидатов, которые с большей вероятностью внесут вклад в развитие организации. Кроме того, когда реферала принимают на работу, сотрудник, предложивший реферала, с большей вероятностью останется, потому что реферал ведет себя так, как будто он предан организации. Это означает поощрение рефералов от высокоэффективных сотрудников, которые, скорее всего, направят других высокоэффективных сотрудников, а затем с большей вероятностью останутся. В качестве предостережения следует отметить, что крайне важно управлять разнообразием рефералов.
Устраните работу с низкой добавленной стоимостью
Сотрудники могут с большей вероятностью уйти, если они разочарованы бюрократическими препятствиями, с которыми они сталкиваются. Одна компания, потерявшая 20% своих сотрудников, обязалась сократить рабочую нагрузку как минимум на 20%, чтобы оставшиеся сотрудники не были обременены выполнением чужой работы. Оставшиеся сотрудники обратили внимание на отчеты, согласования, совещания, мероприятия, политику и процедуры, которые не добавляли ценности, и смогли устранить эти административные обременения, чтобы сделать свою работу более привлекательной. Использование увольнения людей как возможности пересмотреть рабочий процесс и устранить работу с низкой добавленной стоимостью помогает удержать хороших сотрудников
Создайте новую рабочую обстановку
Сотрудники, работавшие удаленно и вернувшиеся в офис, не должны просто выполнять работу, которую они делали удаленно. Если кто-то приходит на работу, чтобы просто повторить то, что он делал дома, то, скорее всего, он задумается о переходе на другую работу. Офисные помещения должны быть форумами для социальной сплоченности и организационной культуры через сотрудничество, творчество и связи. Сотрудники собираются вместе для совместной работы, а не для изоляции.
Персонализируйте работу
Массовая персонализация имеет место в продуктах или услугах, которые изготавливаются на заказ и отвечают уникальным требованиям клиентов. Аналогичным образом персонализация происходит с сотрудниками двумя способами. Во-первых, относитесь к каждому сотруднику как к “человеку”, уважая его уникальный образ жизни и навыки, выражая сочувствие и разделяя эмоции на личном уровне. Во-вторых, проявляйте гибкость к уникальным обстоятельствам сотрудника. Например, гибридная работа означает, что сотрудники могут работать в любом удобном для них месте. Вовлечение в работу означает, что сотрудники надлежащим образом участвуют в принятии рабочих решений, которые влияют на то, над чем и как они работают. Конечно, многие рабочие места требуют личного присутствия, но даже такие рабочие места могут быть персонализированы за счет заботы о сотруднике и приглашения его к совместной разработке путей улучшения работы.
Ваше дополнительное предложение?
Вкратце, не смиряйтесь с великой отставкой от работы. Рассмотрите семь переосмысленных методов работы с талантами в качестве контрольного списка для оценки. Создайте сплоченное рабочее место, которое впоследствии поможет вашей организации добиться успеха на рынке.
